企业应通过岗位价值评估，合理地拉开不同层级职位间的薪酬差距。以下是小编为大家推荐的如何为员工打造得人心的薪酬相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
“……有些公司，如果让大家给他们的薪酬制度画一幅像，俨然就是法国作家巴尔扎克笔下葛朗台的形象：小气、吝音，自私虚伪，冷酷无情。我们公司薪酬体系设计的理念原则和基本思路是：让薪酬政策更好地服务于企业发展战略，成为企业战略目标达成的强力助推器。薪酬战略、薪酬结构设计、薪酬制度建设、薪酬管理与公司的文化核心理念相吻合，高保障性和强激励性相统一，真正的使公司的薪酬具备很好的外部竞争性，体现组织文化的善意和暖意。”这是一位朋友转述的他们公司董事长在公司“薪酬体系设计暨制度建设”会议上定下的工作内容基调。
这位朋友就职于一家科研型民营企业担任人力资源部经理，公司规模不大，始创不久，其管理体系尚处于初创阶段。朋友之所以把这段话转述给我，一方面是希望我能够帮他解读一下董事长的本真意图;更是希望我从理念、思路和实施策略框架层面给他们提供一些有价值的建议。思考良久，从薪酬、福利、绩效三个角度尝试做些分析。
薪酬的本质及功能
无论薪酬的“冷”与“暖”，都是特定组织薪酬客观表现，员工用带有特定情感色彩的语言进行的主观评价。鉴于此，有必要看一看薪酬的本来面目。
简尔言之，从生产力角度来讲，薪酬是企业作为经营性组织，在其生产或其他经济活动中投入的活劳动的货币资金表现，是产品最终成本的构成要素。从生产关系角度看，薪酬又体现为劳动者劳动收入的分配方式及结果，比较客观地反映了劳动中员工与雇主以及员工与员工之间的关系。企业经营管理者作为薪酬战略制定的主体，一方面在市场动态经营环境与竞争压力下要考虑如何降低人力劳动成本;另一方面又必须思索使自己的薪酬标准具备行业的竞争性，达到对优秀员工的保留及吸引的目标，从而实现维持劳动者的再生产能力和推动企业的进一步发展。
通过以上简要分析，不难发现，薪酬首先是劳动者劳动价值的价格表现，即企业通过薪酬支出来获得劳动力的使用权，并把劳动力投入到生产经营过程创造生产经营效益。同时，薪酬还是企业组织中重要的管理手段和竞争筹码。好的薪酬结构内容设计能使企业利用薪酬杠杆调动员工的积极性和创造性，树立雇主品牌，提高企业的经济效益和社会效益。
从企业组织角度来讲，薪酬的重要功能主要有四点：
其一，增值功能。薪酬作为企业的投资行为，它能够为组织带来预期大于成本的收益，只有这种收益存在，才能成为组织投资进入良性循环状态和投资动力之所在。
其二，激励功能。激励功能是企业薪酬管理的核心。薪酬可以理解为组织对员工工作绩效(工作质量和数量)的一种评价。组织通过薪酬分配来达到满足劳动者物质需求和精神需求的目的，激发、鼓励其工作主动性和积极性，提高工作效率和劳动生产率。员工投入工作的主要动机是追求个人利益(物质和精神)的最大化，利益的直接表现即为薪酬。必须承认，薪酬是重要的激励杠杆，运用得当，能极大调动员工的积极性和创造性，进而提高组织的工作效率。
其三，导向功能。企业决策层将企业的战略国标，组织愿景，文化理念、核心价值观通过薪酬制度和薪酬结构内容设计表达出来，以引导和规范员工的行为。现代企业薪酬管理已经成为企业战略的有机组成部分，薪酬不仅是当前管理的重要工具，也是组织长远发展的导航仪。
其四，回报功能。指员工付出了有效劳动之后，企业依据其提供劳动的数量和质量，以薪酬形式对其劳动付出给予回报和补偿，以保证劳动者再生产的需要。薪酬回报补偿功能是薪酬管理的基本前提和重要基础。
福利的善意
薪酬是—个整体性的概念，它好比是—个家族，福利也是其中重要的一员，福利的高低一定意义上也代表和传达企业组织的善意程度。要善待员工，公司的薪酬体系设计必然体现出高回报，落到实处无非是薪酬内容结构要贯彻高保障和高福利。在这里可以做一测试：图1中，大家做_假设，我们只要在固定工资这一项目填上具备很好的外部行业竞争燃一的薪酬数额，福利津贴调至占员工薪酬总额的比例30%以上，假使测试者是企业的员工，他们会有什么样的结论?相信80%以上的人都会得出：这是一个高保障式的薪酬模式，达到甚至超越了员工心理期待的底线。在公司与员工关系建立过程中，企业应该是主动的一方，理应承担更多的责任。企业和员工之间彼此要善于将心比心、以心换心，别耍小心眼。企业方善意和暖意以及由此达到的员工心理归属感，不能脱离优厚的福利保障而奢谈。
绩效的虚与实
绩效和薪酬好似一对孪生兄弟，彼此的依存度是非常高的。对绩效分析，在这里大家可以沿着薪酬结构思考路径从员工激励的角度再深入一步，看看会出现什么样的局面。先看图1，我们再给定一个条件：一个营销团队导入了这个薪酬模式，他们绩效工资的比例占工资总额的20%左右，大家据此判断，肯定会一致认为：这是—个高保健低激励的薪酬模式，在这种模式主导下，干好干坏，收入差距不会拉开，薪酬最本质的激励功能在此体现不出。企业组织不是慈善机构，它是要“做功”的。大家必须意识到，有时组织的“善意”可能结出不思进取的苦果。如何解决这一矛盾，若要落实这位董事长的意图，让薪酬体系散发出组织文化的善意和暖意，核心点要体现对员工负责，根本落点及其深层意蕴应是对员工的职业前景能力、素养提升负起责任。即必须解决好绩效的虚与实的问题。以此为理念原则，针对企业和行业特点，量身定做，有机整台各要素，在实践过程不断丰富和完善自己的薪酬体系。
绩效的虚与实的关系，通俗地讲就是解决好绩效考评中的以能力、素质提升为导向和以业绩效率结果为导向的中和问题，只有真正处理好二者的关系，组织管理才能够达到和实现以虚带实，虚实相生、互补的目标。运用综合虚实指标(绩效和能力提升各项系统指标)提升管理，薪酬回报与虚实兼顾的考评方式结合起来并使其落到实处。
企业的价值观和员工的价值观契合性强，志同道合，互相易于形成文化相融场。在此前提下，员工只要具备足够的技能、素养，必然能产生对企业有益的行为，进而导致良好的绩效结果，提升员工技能并通过薪酬考评体现出来，必然能够导致企业整体绩效的提升目标。在虚实结合的综合考评指标中，员工态度、技能、素养、价值观、共鸣度、能力提升幅度考评为虚指标，对绩效结果的实指标达成具有主导作用。从导入实操的角度讲，可资借鉴的管理工具及应用导入策略：引进素质模型对员工进行胜任力评估，以员工的能力提升为引擎，公司发展中、短期目标达成为导向，二者兼顾考评，进尔促进企业组织和员工能力的协同发展。
更多相关文章推荐阅读：
6.员工工资薪金制度