引导语：中小型民营企业，大家知道企业的薪酬管理都存在哪些误区？该如何解决这些误区，下面就是小编收集的方法，欢迎大家阅读！
中小型民营企业薪酬管理误区
改革开放二十多年，在中国经济领域，出现了一股耀眼的新势力，那就是近几年才真正取得崇高地位的民营企业。中国经济发展强劲的火车头，已经不再是改革开发前十年的国有企业，也不再是改革开放后十年时的合资或外商独资企业。国有企业死的死活的活，总体情况还是沾了国家的光，靠了国家政府的保护，个别的真正经营不错，所见不多;合资企业和外商独资企业对中国企业的技术和管理水平提高，产生了许多积极作用，但据说真正赚钱的不多。“数风流人物，还看民营家族”，当今经济发展驱动力，看来已经是非民营企业莫属。而在这些民营企业中中小型民营企业是一股不可忽视的力量，它们虽然都经受了市场竞争血与火的洗礼，正处于快速发展的阶段，但其前途也并非一片光明坦途。它们中的绝大部分都在管理存在着这样那样的缺点，尤其是在人力资源管理上，而最终体现在企业与员工的劳资关系上，也就是我们通常所说的薪酬管理上，笔者下面将以S公司的薪酬管理诊断来探讨这个问题。
S公司是浙江某市一家集工贸为一体的民营企业，其产品是附加值较低的纺织产品。在笔者对其进行人力资源咨询项目的过程发现，S公司的薪酬支付水平在该市同行业中处于领先地位，甚至超过了盈利水平更高的房地产行业的薪酬水平，但其员工的薪酬满意度甚低，相当一部分员工认为公司的薪酬政策有失公平，奖励的形式欠妥和力度不强。
S公司现行的薪酬体系如下：
笔者在进行充分的调研和全面的访谈后，经过反复的分析、论证发现，S公司现有的薪酬管理体系存在以下几点误区。
一.薪酬体系不规范、透明性差、弹性差
薪酬体系不规范、透明性差是指S公司没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度。而所谓的各种薪酬标准仅仅是约定俗成而已，而且模糊不清，员工无法通过该薪酬体系来获知当年的大致收入。比如，业务提成是以业务员全年完成订单的销售额作为基数进行计算，业务员应得的业务提成与业务员的业绩直接挂钩，而从笔者前期的调研、访谈中发现一些业务员认为利润高的订单理应比利润低甚至亏损的订单得到更高提成比例。也就是说，业务员认为提成的多少应该和订单的利润大小成正比。从表面上来看这种说法似乎合理，但从实际的业务流程来看，业务员的职责更多的是与客户及其他部门员工进行充分沟通协调，确保规范接单、及时下传递单、争取按期出货。而足以影响订单利润的价格、成本、费用控制责任更多集中在公司高层、生产部和财务部身上，因此用订单利润来衡量业务员的业绩本身是不合理的。但要指出的是，这种观点很大一部分是由于现行的薪酬体系没有对业务提成方法进行清晰的表述和沟通，导致业务员的理解出现偏差。
薪酬体系弹性差是指目前S公司的薪酬体系中员工基本工资的等级较少，其调整除了职位的晋升外别无它法。
上述两种情况都直接导致S公司员工积极性不强，无法体现出薪酬的激励性。
二.薪酬内部一致性欠缺
在S公司目前的薪酬福利体系中，没有形成明确的工资等级，有的只是大家所熟知的工资差别，而产生这种工资差别的依据则是长期以来对职位高低、职责大小等因素的主观判断，未能科学规范地确定各职位的相对价值，从而使不同职位上的任职者所得基本工资之间无法形成合理的差异，这导致薪酬的内部一致性欠缺。同时，作为基本工资的一部分，敬业奖的发放也缺少科学、有力的依据，导致基本工资的支付有失公平性。
三.薪酬没有真正与绩效挂钩
在S公司现行的薪酬体系中，年终奖中包括年终考核奖和年终特别奖。
年终考核奖是根据员工年终评定的结果进行计算和发放的，表面上看这种奖金是直接跟员工的业绩进行了挂钩，但实际上这种所谓的员工年终评定极为不规范，缺乏客观的依据和科学的方法，并且仅仅流于形式并没有真正的进行操作，年终考核奖金的发放依据基本还是总经理的主观判断。而年终特别奖更是总经理根据自己的主观判断对某些员工进行特别的奖励，同样缺乏客观的依据。因此，上述两种奖金都没有真正与员工的业绩挂钩，违背了薪酬激励中多劳多得的原则，导致在员工中出现“干多干少一个样”的说法。
四.福利体系不完善
一个完整的福利体系应该包括法定福利和公司福利，法定福利考虑员工的安全感，公司福利则考虑员工的归属感。而S公司目前的福利体系中仅有养老保险，是法定福利中的一项，且其缴纳标准为浙江省养老保险的最低标准，致使员工的安全感不强，更谈不上归属感，导致员工产生短期打工心理，因此，员工将更加关注他的短期激励即工资和奖金，使得薪酬支付成本的边际效应递减，薪酬支付成本回报率降低。
针对上述S公司现行薪酬管理中存在的问题，笔者在充分考虑公司目前薪酬支付水平与外部竞争性、薪酬的内部公平性、公司成本的承受力与合理性、公司与员工的认同度以及薪酬便于操作等方面的因素，构建了包括基本工资、绩效工资、福利以及长期激励的全面薪酬体系，帮助S公司走出了薪酬管理的误区。
[知识拓展]
薪酬管理的定义
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具体表现在三个方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平;另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。
2、特权性
薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。
3、特殊性
由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。
薪酬管理的原则
1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。
2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。
3、透明性原则薪酬方案公开。
4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。
5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、经济性原则要求比较投入与产出效益。
7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。
8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。
薪酬管理的内容
1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。