引导语：大家想了解互联网+时代中小企业的薪酬管理是如何发力的？下面整理了这篇文章，欢迎大家阅读！
互联网+时代中小企业的薪酬管理如何发力
无制度不成方圆，无激励不成薪酬
随着我国经济新常态来临，经济的增速下滑并未削减就业扩大的动力，特别是互联网模式的兴起，让许多公司如雨后春笋般冒出来，据统计，2015年以来，我国每天新增的企业数量将近1万家。这些公司大半具备共同的特点：公司小，人员年轻化、制度不健全。大部分是20至30人左右的小公司，组成人员年轻化，大部分是90后。公司里的员工大都身兼多职，分身乏术，缺乏完善的管理制度。之前接待过一个客户，是创业型互联网公司的基层管理者，年轻的90后，刚毕业不久。她感慨地说：“我大学专业是工商管理，学过人力资源的课程，现在既负责公司的运营又管理公司的人事。公司一直说要做一套薪酬方案，至今我还抽不开身去做呢。” 实际上，可落地的薪酬方案是可以在该企业本身薪酬体系框架的基础上由有一两年薪酬经验的HR设计出来，但一个本身没有相关制度体系的新公司依靠只接触过一两本人力资源书籍，没有实战经验，甚至刚毕业的员工，要设计出一个科学合理，并且可以落地的薪酬方案并不现实，大多数中小企业都是后者的状态。
红海咨询在长期的企业薪酬管理项目中发现，大多数中小企业，尤其是私营企业，岗位薪酬是管理者凭感觉拍脑袋决定的，90%以上没有经过科学的薪酬制定流程，薪酬管理上存在短视现象，缺乏战略思考，缺乏公平性，未发挥该有的激励作用，不能好好激发岗位应有的价值。
传统思维是如何制定薪酬方案的?
如何根据公司的战略定位快速地确定一套准确薪酬方案呢?一般会有三种途径，第一种，请第三方咨询机构外援?做一个方案视复杂程度而定需要花费1~6个月不等的时间，动辄至少需要几万到几十万不等的费用，成本太高，一般的小公司是出不起这个价格的，等方案出来了黄花菜都凉了;第二种，购买外部薪酬数据对比制定，购买的成本不低，而且拿到的数据不一定精准;第三种，依靠企业人力资源部人员，但是中小企业的HR很少会在平时下功夫去钻研这些知识，一方面是公司事务繁琐杂乱人员又少，HR一般是身兼多职，平时为一些事务性的事件所拖累，另一方面中小公司一般靠老板拍板做事讲究人情，暂且不需要用到太专业的人力资源知识，高大上的理论实际运用的机会少。但是一旦公司计划需要用到，就要匆忙去学习，在较大的压力下和较短的限定时间上产出的方案质量上都没有保证，往往很难落地实施。
企业管理者会希望有企业人力资源管理能靠某种特定的流程自动生成再根据企业自身的情况做略微的调整就好了。但是这种流程必须是高度专业并且背后有强大而准确大数据支持的。
互联网时代如何解决薪酬管理问题?
红智库—薪酬大师正是在这种背景下应运而生的。目前，薪酬计发的软件或者平台我们见得多了，但是能帮企业直接进行薪酬诊断，评判当前管理制度是否合理并给出合适薪酬管理方案的平台鲜少。目前来说，薪资计发的软件或平台，一般的行政专员或财务人员就可以操作了;若涉及到薪酬方案的制定或调整则需要专业的人力资源平台，这决定了方案结果的专业性和可靠程度，红智库薪酬大师这点上占了绝大的优势，除了后台有强大的数据支持和逻辑支持以外，其薪酬诊断功能只需要操作者对公司本身薪酬情况有了解即可得出较准确的结论;而薪酬方案设计功能只需要操作者对公司人事情况了解外，都可以通过一系列严谨的逻辑和严密算法自动得出对应方案，HR在操作的过程中可以不断获得新的薪酬知识，巩固知识架构，还可以提升薪酬管理工作效率，实现双手解放。
互联网时代的薪酬管理实现了快捷便利准确的目的，通过大数据后台和专业的流程设计步骤就能得到专业的结果，为企业实现了省时省力省钱的目的，真正降低了企业管理的难度，红智库-薪酬大师确实成了中小企业薪酬管理工作模块一位得力“助手”。
[知识拓展]
薪酬管理的定义
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具体表现在三个方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平;另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。
2、特权性
薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。
3、特殊性
由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。
薪酬管理的原则
1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。
2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。
3、透明性原则薪酬方案公开。
4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。
5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、经济性原则要求比较投入与产出效益。
7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。
8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。
薪酬管理的内容
1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。