引导语：一个企业总需要一些福利来激励员工，那么这些好的薪酬设计方案从何而来呢？下面为大家解答。
好的薪酬设计方案从何而来
一、确定薪酬设计的原则
1.为公司战略服务原则：薪酬制度在公司的发展中有举足轻重的作用对员工行为有导向作用，一个好的薪酬制度应该充分体现公司战略思想与价值观。将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机地结合，使薪酬成为实现企业发展战略的重要杠杆。
2.公平原则:只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才能减少薪酬改革的障碍。
个人公平：个人付出、个人价值与所获得之间是否公平。
内部公平：自己的薪酬与本企业内部性质相近或工作量相近人的薪酬水平比较是否公平。
外部公平：将个人薪酬与公司其他类似职位(或类似工作量的人)的薪酬相比较所产生的感受。
制度公平：薪酬制度的制定、执行是否公开，公正，公平。
3.科学原则：采用科学的薪酬设计程序，科学实用的薪酬设计方法。借鉴优秀公司好的办法，针对公司的具体情况科学的设计出本公司的薪酬制度。
4.竞争原则：与本地区、同行业的薪酬水平相比要有一定的竞争性，以吸引优秀人才，激励员工。
5.多方参与原则：为保证薪酬制度的科学性，公平合理性，提高员工对改革后的薪酬制度的认可度，在薪酬制度的设计、制定、修改、评审等一系列的工作中需要让公司各个层级，各个方面的的员工代表参加。
二、高层重视，建立专项薪酬改革小组。
薪酬是一个非常敏感的话题，也是一个企业很难改革的方面，可以说是“牵一发而动全身”的事情。鉴于薪酬制度的重要性与减少薪酬改革的障碍，提高改革的效率，应该由公司的第一把手牵头任薪酬改革组长。人力资源部与企管处负责方案设计。公司副总与其他各口专业人员，基层有代表性岗位的员工参与每一步的评审。每一步民主通过，再进行下一步。最后总体评审。
三、薪酬设计流程简图
工作分析
岗位评估
薪酬调查
工资结构设计
各项比例设定
工资分等定薪
总体评审、修正
论证，模拟运行
宣传、培训
反馈、调整、完善
四、每一步的分解
(一)工作分析
建议公司借助薪酬改革进行工作分析为契机，将公司的工作分配，岗位定位、工作流程等进行理顺。通过对岗位的分析，发现工作量是否饱和，责任是否清晰，工作流程是否顺畅，然后进行调整。使整个公司的工作安排，岗位设置呈现最精简最有效状态。为岗位评估的科学有效打好基础。
1.工作分析定义：运用系统性方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责、权限、工作中与组织工作内外的他人的关联关系，对任职者的基本要求等。
2.工作分析的步骤：
1)根据工作分析信息的用途，决定需要搜集何种类型的信息及其使用何种技术去搜集。可以采用面谈法，关键事件法，与模版总卷法，为了全面与准确可以将这几种方法结合起来运用。
2)搜集与工作有关的背景信息，如组织图：当前工作与组织中其他工作的关系及在组织中的地位、工作流程图等相关信息。
3)选择有代表性的工作进行分析。多而且相似，选择有典型工作进行分析十分必要，比较合适。
4)搜集工作分析信息。有关工作活动、工作条件、工作对人员自身条件(如个人特点与执行工作的能力等)的信息。
5)同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。确保信息是否正确，完整，有助于被分析工作相关的人所理解，提供审查与修改工作描述的机会。
6)编写职位说明书。职位说明书有两部分;工作说明与工作规范。工作说明即对工作的职责、活动、条件及工作对人身安全危害等工作特性方面的书面描述。工作规范：全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能、及工作背景或经历等方面要求的书面文件
3.编写职位说明书的方法：基于我们公司的情况可以用模板法为主面谈法为辅，简单直接。即按职位说明书的要求编写出一份空白表，让职位上的直接上级与任职者本人填写，再结合与他们的面谈，以专业的了解与角度对职位说明书规范化，标准化。
(二)岗位评估
1.岗位评估：就是运用科学的方法，对公司中的各岗位评估，进行排序与分等。
2.岗位评估的作用;
1)使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相对应。
2)使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展。
3)企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统。
4)在给员工定工资时能够有科学标准的依据作参考定出恰当的工资。
3.岗位评估的原则
1)对岗位不对人：岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工;
2)员工参与：让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同;
3)结果公开：岗位评估的结果应该公开。
4.岗位评估的方法：推荐公司采用一种评估标准，原因是采用一种标准使各部门之间可以横向比较，各岗位也可以纵向比较，同时员工还容易产生公平感，因为大家在一个标准下的，也就是用同一把尺子横量。可以最大限度降低不公平感。
目前各岗位通用的比较科学的，有效的岗位评估方法是海氏评分法。
海氏评分法定义：内容较多,但因是具体方法工具以后在列.
要素评分法：
(三)薪酬调查
1.内部调查：工资是公司员工关注度最高的一件事情，新的薪酬设计能否成功，员工的参与和认同是至关最要的，了解员工对工资改革的看法和建议也是很重要的，让员工参与到改革的途径之一就是薪酬调查问卷，由薪酬小组围绕主题设计问卷。按每单位50或30的比例抽样调查。最后由相关工作人员进行整理，分类，分析、归纳。为清除员工的顾虑，采用无记名形式，问卷可以只写单位部门不写姓名。
2.外部调查：即薪酬的市场调查，薪酬的外部公平性是对企业薪酬水平与同行业、本地区工资市场水平相比较是否平衡的要求。每一类型的员工在定薪时都要考虑到市场的供给情况，这种人员的可替代性的大小，一般员工的工资水平与供给量大小成反比。也这是某种类型的员工在市场上供给量大，可替代性大工资水平没有那些替代性小供给量小的员工工资水平高。企业的薪酬体系要达到这个目的，就必须在薪酬体系设计之初进行详细的薪酬市场调查，摸清行情，相机而动。只有这样，才能保证薪酬体系的激励性和吸引力，才能真正发挥作用。
[知识拓展]
薪酬管理的定义
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具体表现在三个方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平;另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。
2、特权性
薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。
3、特殊性
由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。
薪酬管理的原则
1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。
2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。
3、透明性原则薪酬方案公开。
4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。
5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、经济性原则要求比较投入与产出效益。
7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。
8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。
薪酬管理的内容
1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。