引导语：小编收集的大家都知道美国CEO的薪酬高得不合理的这篇文章，大家都读懂了什么？
大家都知道美国CEO的薪酬高得不合理
大约从1990年代开始，企业股东和投资人认为CEO的薪酬除了底薪之外还应该包含股权激励，认为这样一来CEO的个人所得就和企业的成长息息相关，CEO就会更加认真尽责地工作，更好地带领企业发展。
扶摇直上的股价令CEO的薪酬达到天文数字，然而近年来关于CEO和普通员工的收入差急剧扩大的批评源源不绝。而在近日，摩根史丹利资本国际(MSCI)的一项新研究证实了人们对CEO薪资过高有碍企业健康发展的论断：那些为CEO支付高于中位数薪水的公司和那些为CEO支付低于中位数薪水的公司相比业绩更差。
MSCI企业管理研究团队兼本报告联合作者Ric Marshall告诉《福布斯》，研究人员收集了429家大型上市公司的800位CEO超过10年的数据，来考察CEO薪酬和公司业绩之间的关系。为了更精确地做比较，MSCI将苹果、Netflix等17家业绩超级优异的公司剔除单独分析，并将公司按照行业来做横向比较。
每一次研究人员都得出了相同结论：那些为CEO提供更高总体薪酬并赋予他们大量股权激励的公司持续表现欠佳。从2006年至2015年，在那些由收入排在前1/5的CEO领导的公司中，投资人每投资100美元获得的收益为264.76美元，而对于那些由收入排在后1/5的CEO领导的公司中，同样金额的投资获得收益为367.17美元。从10年平均股东回报(包括资本收益和分红)来看，这两者之间的差距则为39%。
“那些采取更保守的激励薪酬策略的公司实际上是业绩最好的公司。”Marshall在接受《福布斯》的采访时说。
许多专家认为这是因为在这种薪酬制度下，CEO倾向于短期利益而忽视了长期利益。按照美国证券交易委员会的的规定，美国所有的上市公司每年都必须在股东委托书中公开CEO的完整薪酬方案(包括底薪、福利、奖金和长期股权激励)。然而在这些委托书中的数字反映的往往是公司的短期表现，这会导致股东忽略公司发展的长期趋势，按照现有的数据做出判断。
在资深薪酬顾问Fred Whittlesey看来，当前流行的CEO薪酬方案只是对“审计规定、税收法、股东要求和合法性考量”的综合反应，但却完全没有考察这些价值数百万美元的薪酬是否真的激励了企业高管。在2009年，Whittlesey撰文称企业董事会在决定如何向CEO支付薪水时最好考虑行为经济学的因素，然而现在他在接受彭博的采访时表示，“情况变得越来越糟，企业甚至更不关注CEO的表现了”。
假设某公司董事会规定，如果公司股价在未来三年内上升到某个数值，CEO就能获得500万美元的报酬。行为经济学家指出，在“双曲贴现”(hyperbolic discounting)的作用下——即宁可要金额较小的眼前酬劳也不要金额较大的日后报酬的人类思维常见惯性——CEO不会衡量该报酬的真实价值。也就是说，即使董事会说要在更短的时间内达到同样的目标且薪酬削减至300万美元，CEO也会将同等的精力投入到工作中。普华永道薪酬与人力资源执行顾问Steven Slutsky指出，高额的股票激励的确可能不是一个激励CEO的有效方法：“你不能(通过股权激励)获得你想要的回报，因为企业高管会在心理上忽视未来的价值，我们的研究发现长期的股权激励方案远没有人们设想得那么有效。”
与此同时，行为经济学家认为如果设计合理，短期的激励措施可以提升公司的长期业绩。“你想要高管们关注公司的长期需求，但你如何决定他们的工作重点至关重要。”Slutsky说。高管们更倾向于将重点放在他们的年度奖金上——这些利益更近在眼前，且和公司利润、资金的有效利用等他们能够控制的指标息息相关。久而久之，这些指标的改善是能够推动公司股价的提升的。
为了限制CEO薪酬与员工薪酬差异的无限制扩大，美国证券交易委员会于2015年8月推出新规定，要求美国公司从2017年开始公开高管与中位员工的收入比。然而即使如此，美国公司很难立即在CEO薪酬上推出创新性的制度。
彭博的报道指出，根据2010年多德·弗兰克金融改革法案(Dodd-Frank financial reform law)的条例，投资人在薪酬计划上有非约束性的投票权，这让众多公司的薪酬方案越来越接近。上市公司每年向美国证券交易委员会提交的薪酬公开文件平均长度达到9000多个单词，Compensation Advisory Partners创始合伙人Dan Laddin认为，“透明度的一个意想不到的后果是公司完全不想特立独行了”。
这是因为，很少有投资人有时间或意愿读公司报告，这赋予了以Institutional Shareholder Services和Glass Levis为代表的投票顾问(proxy advisor)更多的权力。投票顾问为投资人提供企业管理投票建议，而公司则倾向于根据投票顾问的偏好决定CEO的薪酬方案，这导致的结果是许多公司的薪酬方案越来越接近。50%以上的标普500强公司CEO在2015年获得的薪酬部分来自股票收益，而这正是Institutional Shareholder Services喜欢的一个指标。
尽管如此，Laddin仍然认为薪酬改革势在必行，而那些无需公开信息的私人股权公司更有可能引领这一变革。
[知识拓展]
薪酬管理的定义
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具体表现在三个方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平;另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。
2、特权性
薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。
3、特殊性
由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。
薪酬管理的原则
1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。
2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。
3、透明性原则薪酬方案公开。
4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。
5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、经济性原则要求比较投入与产出效益。
7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。
8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。
薪酬管理的内容
1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。