引导语：小编与大家分享一篇关于薪酬的文章，‘企业的效益不好，如何进行年度调薪’欢迎大家阅读！
企业的效益不好，如何进行年度调薪
企业效益，主要指企业的净利润。当企业效益不好，企业亏损、净利润少或利润下滑，HR们会陷入一个困境：站在企业的角度，能够理解企业经营的艰难，种种原因导致企业无力再为员工增薪;但站在员工的角度，企业效益不好不代表没有优秀员工，也不代表员工个人绩效差，如果不能给予员工公正的回报，优秀员工必然是最早离开的一批人，这样会导致企业后续发展受困，陷入恶性循环之中。
这种困境让HR们左右为难，倍受煎熬。应该说，这是企业经营管理中的一个重要难点，在现实工作中并不少见。仅仅靠HR想努力解决，力量是微弱的，这个问题的解决必须要站在企业核心经营决策层，甚至是股东的层面才能真正面对与解决，这也是对HR们的一个重大考验。定方案前，要辅助股东、企业核心经营决策层共同探讨企业效益不好的深层次原因。
一般地，在现实市场环境中，比较常见的企业效益不好有以下几种类型：
企业初创或盈利模式还未实现
这种情况下，企业正处于投入期，如企业成立不久、产品正在研发、产品刚投入市场等，或者，企业处于新型行业，盈利模式还在探索之中，无法在短期内实现盈利。
企业发展过程中经营不善或局部效益下滑
有些企业已经渡过初创期，实现了盈利，甚至曾经利润可观，但在发展的过程中，由于经营管理等问题导致效益下滑，如企业部分产业转型、部分产品滞销、成本/费用失控等等。有的企业整体看效益不错，但存在部分业务、部分部门亏损或效益下滑的问题。
企业衰退或遭受重创
企业的发展就像人的生命一样，都有可能走向终结或陷入困境。有的企业由于所处行业衰退、产品淘汰，或遭遇现金流断流、重大决策失误等重创，面临企业效益不断下滑或需要重大调整才能挽救。
在分析清楚企业效益不好的深层次原因后，可针对不同情况采取不同的年度调薪策略。
企业初创或盈利模式还未实现的情况下，年度调薪主要取决于股东的投资信心
在这个阶段，企业的人工成本主要靠股东的注册资金或外借流动资金支撑，投入越多、风险就越大，但是，为了保证企业后续的发展，一般会对于部分核心人员进行年度涨薪。HR们要配合企业核心经营决策人提出方案，并获得股东，尤其是大股东的支持后，再落实年度涨薪方案。
企业在这个阶段，年度涨薪额不宜过高、涨薪面不宜过大，尽量控制在对企业发展有核心价值的成员身上，另外，如果有股权激励机制的引入，则可更加控制年度涨薪的范围与额度，用股权激励来换取核心团队对短期利益的追求。
企业发展过程中经营不善或局部效益下滑，年度调薪适宜切小单元，采取不同策略。
企业在这种情况下的年度调薪，HR们发挥的价值更大一些。按部门、按业务、按人员层次、按效益进行各维度的分析是年度调薪前的重要准备工作。明确企业未来调整的方向和业务盈利的增长点，将此部分业务板块或人员的薪酬总额单独拆分，结合市场薪酬调研进行部分涨薪，保留和激励有价值的人才，也可以采取更具激励性的绩效薪资调整，如加大与业务收益挂钩考核比例等。
对于非企业发展方向的业务板块和人员，要进行部门撤并、岗位撤并、人员裁减、降薪等手段降低薪酬总额。最后，综合形成企业整体的年度调薪方案。
企业衰退或重创，年度调薪的重点在于降薪与裁员，适度考虑小部分核心人员。
如果企业效益不好的深层次原因是衰退或重创，则涨薪不太可能成为企业管理的主流，更多的重点在于如何降薪与裁员，这时，HR们也会站在风口浪尖，能够和平处理好企业与员工的利益问题已经是最大的成功了。
在这种情况下，年度调薪也可以根据企业的情况，如果有考虑开展新业务、转型或者内生一些上下游业务，保留或小幅度给一小部分核心人员涨薪也是年度调薪的方向之一。
总之，越来越多的HR们要面对企业效益不好这一困境，但是，企业效益不好情况下的年度调薪绝不仅仅是调薪这个简单的问题，企业经营决策必须在先，人力资源管理的调整是配合和支持企业经营目标实现的。
所以，HR们一定要先和股东、经营决策人沟通效益不好的深层次原因、明确企业经营的调整方向，之后再配套提出调薪等人力资源管理建议，同时，这种调整在执行过程中必须要得到股东、经营决策人的大力支持!
[知识拓展]
薪酬管理的定义
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具体表现在三个方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平;另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。
2、特权性
薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。
3、特殊性
由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。
薪酬管理的原则
1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。
2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。
3、透明性原则薪酬方案公开。
4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。
5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、经济性原则要求比较投入与产出效益。
7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。
8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。
薪酬管理的内容
1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。