引导语：薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，当员工对公司薪资不满时，HR该如何做呢?
胡华成：当员工对薪资不满时，HR该如何做
薪资多少，是企业中许多员工最关心的事情，事实就是如此的讽刺：当薪酬较高时，员工并不一定满意他的工作;但当薪酬较低时，员工一定不会满意他的工作，从而导致工作积极性下降，影响企业生产效率。
请看下面员工对薪资不满的四种不同情境。
情境一，低于员工自我期望值
员工A：“我本来以为这次加薪能提高10%，没想到就给我这么一点，真不想干了!”
员工B：“谁说不是呢?我也觉得太低了，还完房贷、车贷，我还剩几个钱。”
员工非常了解自己的生活需求，他们无时无刻不在用这些需求来促使自己工作。满足需求，成为员工在企业内所期待的目标。因此，当员工拿到手的薪酬低于这种目标时，无论具体数量是多少，都会成为他们不满的原因。更进一步，员工究竟有多大不满，会同薪酬的增加幅度、员工自我感觉和其生活方式有重要关系。
情境二，低于最高水准
当员工们听说销售部员工小杨年底拿到了3.5万元的奖金之后，他们开始集中在一起抱怨了。有人说，销售部之所以业绩好，和售后支持部门分不开，凭什么售后的提成就要低一点。也有人说，自己是因为不会和领导处关系，才被调出销售部，如果自己在，早就超过这个业绩了……在HR和老板根本还没反应过来的情况下， 不大的公司内已经谣言四起。
由于员工们总是相互接触联系，尤其是在中小企业中，员工们接触的时间更多。因此，同事中最高薪酬数字无论怎样保密，迟早都会被其他员工知道，员工们也会不由自主地将这个数字和自己的薪酬进行比较。在这样的比较过程中，员工从能力到信心都受到打击，甚至连自尊心都受到侮辱。
情境三，高估他人薪酬
总经理办公室新招聘了一位研究生学历的助理，听说他是海归名校毕业，而且家族里有重要的政府人士关系。于是，一些员工开始传得沸沸扬扬，说这位助理虽然天天不做什么事情，却拿着七八千的高薪……
由于不少企业采取薪酬保密发放原则，结果员工没有办法从公开渠道了解他人薪水，各种主观臆测和小道消息成为了解整个企业薪资结构的唯一依据。在舆论传播的过程中，员工会有意无意地将其他人薪酬放大，并低估同事们的付出，在这种心态下，员工显然会感到不公，并产生不满。
情境四，心理感受影响
X企业的市场营销部门，部门经理对员工始终呼来喝去，动辄就严厉批评。同时，他绝对禁止内部员工私下讨论薪酬问题，一旦发现就“清除”出本部门。结果，这个部门中的每个员工都在内心认定自己的薪酬太低。后来，该企业进行改革，在每个部门都采取年底公开考核结果的方法，同时，该经理被调任，新来的经理很懂员工心理，采取刚柔并济的方式进行管理。不久之后，员工们感觉薪酬似乎也并不低了。
薪酬的构成因素并非只有货币多少，从实际层面意义而言，员工在企业内的快乐程度，决定了他们眼中薪资的高低。换而言之，当员工对工作环境有种种不满时，他们很有可能并不愿意去寻找太多原因，而是简单地将薪酬问题看作导火索。
当然，员工对于薪酬产生不满，还可能有其他的原因。例如，员工认为工资应该和企业效益共同上涨甚至提前上涨;认为薪酬分配的程序和方式过于缓慢……面对上述种种问题，HR千万不应熟视无睹，而是要在员工真正爆发出对薪酬的抗议之前，积极寻找机会，破解不满的可能。
1、积极进行薪酬满意度调查
HR可以经常对薪酬满意度进行调查，通过内部调查，了解员工怎样看待薪酬福利水平、薪酬结构、薪酬决定因素、薪酬调整和发放方式等等，并在调查基础之上，征询前员工对企业薪酬管理有怎样的看法和期望。
2、及时、公开、准确地测评评估岗位价值
HR应该尽早在企业内部，运用科学方法，测评企业不同岗位的职责、难度和技能要求，评估出不同岗位相对价值，并划分出对应的薪酬等级。
为了让岗位相对价值的评估更为准确，HR还应该在企业公开建立一套规范、合理和公正的岗位评估体系与程序。这样，岗位之间的价值无论有怎样的不同都能一一展现，并形成企业的传统，从源头解决员工内心认知的公平问题。
3、设计多轨制的工资体系
为了避免员工之间横向比较的不公平感，HR可以采用多轨制工资体系，即根据不同类别员工，采用不同工资体系。
1、企业高级管理员工，采用年薪制度;
2、普通部门管理员工，采用岗位工资制度;
3、技术人员，采用技能级别工资制度，即按照员工技能水平、技能工作数量等等确定工资等级;
4、销售员工，采用底薪加业务提成制度;
5、生产员工，采用计时或者计件制度。
不同工资体系中，薪酬水平可以横向重叠，这样即使员工进行横向比较，也能感觉到公平性，并看到自身薪酬体系的晋升空间。另外，在同一体系内，应该设置较宽的薪酬幅度，确保在同一类别的员工中，上下等级能够有一定重叠，这样薪酬体系会有更大的心理激励作用。
4、将能力和薪酬密切挂钩
在企业内部，除了针对岗位加以评估，设置不同工资之外，还需要对员工个人能力进行评估，以个人能力作为基础，确定工资。员工的技能从最低到最高，可以划分成为不同等级，并决定他们的工资标准，这样，无论是引入新技术还是调换岗位，一旦员工能够具备高超的工作能力，他们所获得的薪酬自然会顺利提高。
此外，这样的薪酬制度还能够改变企业管理者的工作理念，不同部门领导的管理重点，会因此更加清楚地指向利用和提升员工技能，而不是限制其任务和岗位必须一致。对于员工来说，他们会在这样的薪酬结构下，更为关注自身的发展。
5、鼓励员工参与薪酬制度设计和管理
实践证明，当员工能够参与薪酬制度设计管理之后，他们会对薪酬更加满意，提出的反对意见更少。因此，在企业制定薪酬制度时，有必要听取员工的意见，邀请他们提出各自的看法，这能够促进员工对企业的信任，也能让薪酬系统变得更加全面和人性化。
6、根据实际情况调整薪酬发放方式
在企业中，之所以总有员工在抱怨薪酬太低，很大程度是因为薪酬发放方式的缺陷。如果能够适当改变薪酬发放方式，就会有效减少这种情况。
例如，HR可以经常性采用绩效工资发放方式，从而让员工的个人薪酬产生较大浮动，提升他们心理承受能力，降低他们对于薪酬的心理预期;还可以将薪酬进行化整为零，将年终提成、红利进行有效分解，从而让公司的利润水平直接影响到员工每个月的收入额度。
将企业原有的福利性隐性补贴，全部改成现金支付，让员工感到手里拿到的货币现金增长了。
通过种种支付方式的改变，让员工多一些“意外惊喜”，其薪酬满意度也会自然而然提高。
员工对于薪酬的不满，是完全能够消除的，因为其个人利益，同企业利益相比完全能够融合起来，只要HR能够顺利解决相关问题，员工就会将不满变成继续前进的动力。
[知识拓展]
薪酬管理的定义
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。
薪酬管理的特殊性
薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具体表现在三个方面。
1、敏感性
薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平;另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。
2、特权性
薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。
3、特殊性
由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。
薪酬管理的原则
1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。
2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。
3、透明性原则薪酬方案公开。
4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。
5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。
6、经济性原则要求比较投入与产出效益。
7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。
8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。
薪酬管理的内容
1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。