引导语：企业是什么原因要调薪?那么做为企业中的HR在调薪过程中到底经受几重能力考验?
在企业中，一般来说企业调薪包括被动调薪和主动调薪二类情况。案例企业则属于主动调薪，新任人资经理调整企业调薪理念并得到上级领导的支持。在实行的过程中，各部门负责人的持不反对态度，同时，HR部门的工作陷入事务的漩涡，进而还有可能将引发员工关系矛盾。
一、分析、判断能力：分析判断能力是对事物本质属性以及事物之间内在联系的深刻揭示能力。本案中分析、判断能力强调在错综复杂的人事关系中，准确判断各个层次、区别情况，调整HR力量的积极性和主动性完成调薪工作。不能安守做一名单纯执行者，而是开拓者。案例情况是否略显得有些被动。
二、 决策能力：决策能力是指决定企业经营活动采取哪一种方式最为有效的决断能力。
1、 大局能力
战略决策能力在本案中主要体现在HR主管对工作目标的把控。HR主管是否对调薪工作程序、体系、方法……目标成竹在胸呢。案例企业目前的结果显然是一年多的工作沉积而成的结果，略显得有些尴尬。这项能力发挥出色，在人资经理发布调薪令之初，HR主管有能力向其提交调薪草案并标注操作要点提示。
2、 管理能力
管理决策能力主要体现在HR主管能否使人力资源工作正常运作的法制化建设。本案中HR主管则可以依据这项能力保证调薪工作有序平稳的开始，并可以收获提升员工自我管理能力预期。
3、 业务能力
HR主管应明确认识人力资源hr369.com管理工作是一项专业性强、涉及面广的复杂工作。具有过硬的业务能力HR主管对尚未明确职责范围的非规范事件和涉及全局性的重大问题作出及时而明确的决断。如何向上管理，如何调动下属排除工作障碍，如何评估经济指标，如何创造性完成不可能的任务……业务能力就是每天每时每刻将不可能的任务变得可能的拿手武器。
三、自我完善能力：HR主管是兵头将尾，这一特殊地位决定主管必须既要有自我造血能力，还要具备自我排毒的能力。一张一驰是文武之道，点起一炉香，做一段瑜珈舒缓一下紧张的神经，下一段路能否走得更好些。
5措施应对薪酬管理难题
困惑一：员工价值回报原则定义不清
如何认可员工的贡献是企业的价值观的体现，一旦价值与薪酬挂钩就必须有一整套完善而严谨的评价系统支持这种运作。
当前西方运行的两套薪酬系统，即：能力型薪酬(回报基于素质模型的个人能力评价，其目的是鼓励员工按照设计的模式发展能力)和绩效型薪酬(回报基于评价员工的工作成果及工作过程中的行为表现)，与薪酬直接挂钩只能选择其中一种价值原则。大多数中外企业实行的都是绩效型薪酬，即将绩效考核结果与薪酬直接挂钩，公司与员工双方均十分清晰这套价值系统并专注努力工作以争取高业绩。然而，如果将两者同时与薪酬挂钩就会出现难以解释清楚的状况。
案例： 一家百余人的软件公司，年初制定了工作任务及绩效考核指标，到了年末却将能力与业绩评估各50%作为调薪依据。而在实际工作中，能力与业绩常常不能成正比，导致的直接后果就是激起员工公愤，感觉被公司愚弄了，最终对公司管理者的信任度下降、工作热情低落。
建议措施：
要有明确的薪酬哲理，即价值回报原则，并指导薪酬的日常实践。
困惑二：裁员是降低成本的良药吗?
当行业的整体经济环境不好时，企业难以完成指标，甚至面临生存挑战，有的企业为了控制成本、节省开支，采取大规模裁员措施。固然裁员在短期内可以快速减少成本，但是大量裁员的费用也是惊人的。此外，在裁员的同时，为了避免关键人才一道流失，企业还要额外付出保留费。
其次，大规模裁员会导致人才流失、知识流失、士气下降，企业在业内产生负面影响。等形势好转之后，企业开始重新招聘人员，招聘费用、培训费用加起来甚至可能超过裁员所节省的成本。
因此，裁员之前，必须进行综合性利弊分析，如组织设计、运营、成本、市场、人员等方面，以确定是大规模裁员还是小范围裁员。
案例：一家大公司在业务战略重组时,拿出20亿美元实施大规模裁员, 以期降低成本, 达到财务平衡。于是从一般员工到高层经理，不少人被公司分期分批解雇，实际耗资也超出了预算。等到几个月紧张的裁员终于结束，财务报告暂时达到平衡，接下来业务部又不得不开始招聘新员工，因为大部分岗位与裁员前的运作是相似的，需要人手补充。
还有更为有趣的现象：一个业务部裁掉了一位经理，这人跑到另外一个业务部去应聘，不久又被列在裁员名单之列，他听说后马上又联系了第三个业务部门。
建议措施：
1. 通过开发多元化薪酬政策降低成本，或提高成本效益;
2. 采取“化整为零”的做法，即：将一次性裁员化为每月常规性小量解雇，以尽量降低各方面的负面影响;
3. 将成本控制转化为采取一系列的策略，比如：重新审查你的组织架构，拿掉那些可有可无，尤其是不再发挥作用的经理位置;解雇你不需要的人，雇你需要的人;解雇那些低绩效的员工，雇有潜力，有工作热情能产出高绩效的员工;降低成本，寻找从控制支出转向利用这些支出为价值增值的措施。建议薪酬管理人员走出办公室，直接到业务部门去寻找最有效的方案。
困惑三：职位系统被束之高阁
脱离职位谈薪酬就如同鸟儿折断了一只翅膀，是飞不起来的。在企业中，职位是联系外部市场与内部贡献公平回报的重要桥梁与尺度，也是组织设计的说明书。
不同职位对企业承担的责任不同，创造的价值不同，因此获得的报酬也不同。跨国公司把职位系统看成是人力资源实践的建筑与基石，不少国内企业也建立了职位管理系统，甚至不惜花几十万元巨资聘请咨询顾问公司，建立了全套职位评估并编写了说明书，但结果却常常被束之高阁。
案例：一家大型国有企业管理人员坦言：“我们所有的职位都有说明书，但是用不上。”探究原因，发现其根源在于这家企业的管理人员并没有真正理解职位管理的价值，更不知道如何将职位价值与人力资源管理系统逐一联系起来，他们认为只有发奖金才是万能的。而高价请来的顾问公司在完成了任务之后就撤离了，并没有教会企业的管理人员如何使用、维护与管理新知识，结果这套花了大价钱换来的职位系统就成了一堆“食之无味，弃之可惜”的废纸，该企业的薪酬管理依旧陷在陈旧的套式之中。
建议措施：
重新审核职位管理体系并将其与薪酬回报、任务计划与绩效考核指标系统、 能力或素质模型、激励机制、员工培养及招聘等一系列人力资源实践联系起来，形成一个“牵一发而动全身”全封闭式的人力资源管理体系。
困惑四：怎样让薪酬更有激励性?
西方高管薪酬由三部分组成：固定薪资+企业绩效奖励(分红)+股票/期权。通常，固定薪资只占总年薪25～30%左右，浮动薪资至少占到70%，在高管薪酬体系中引入企业风险承担机制。
在中国，只有少数上市公司的高管薪酬结构受到西方理念的冲击，大部分企业的高管，固定薪资所占比例偏大，浮动部分比例偏低，高管与中层经理的差异主要体现在基本薪资上，尚未建立起完善的薪酬激励体系。
非高管人员及一般员工的薪酬结构也同样存在着概念不清的内容。一个常见的做法是：在薪酬结构中有一项是年限工资，即员工每工作一年，会增长等额工资。企业这样做实际在有意无意鼓励那些无作为的员工“混年头”，也伤害了高绩效员工的积极性，结果使得“不想留的人赶不走，想留的人留不住”。
建议措施：
提高动态薪酬管理水平，薪酬策略必须不断反映企业某个时期的业务特点，抓住主要需求点，提供恰如其分的薪酬方案。
困惑五：如何做好员工沟通?
在薪酬实施流程中，绝大多数国内企业从未将日常员工沟通列在日程上。员工莫名其妙地收到一笔奖金，却不知为何得来，心中产生许多疑惑。这表明企业的这笔钱又白花了，因为并没有起到预期的激励作用，成本未兑现效益。由于员工不了解自己薪酬的来历，公平合理的原则也无从表现，原本是一次最佳的传播与表达企业的文化与价值观的时机，就这样白白错过了。
案例：跨国公司在员工沟通方面的要求及重视程度是远远超出国内企业的。以惠普公司为例，每项政策、制度、流程的改变，都要通过沟通机制迅速传达给每个人，每年年终无论是否有调薪措施，人力资源部门都会和每位员工进行沟通。
企业需要怎样的薪酬体系?
除了我们常说的薪酬体系应该体现公平、竞争、激励、合法、成本5项原则之外，以下3方面是在当前经济环境下，中外企业共同面临的问题，也是迫切需要实施的：
1. 企业需要能够培养高绩效人才队伍的工作环境，薪酬体系应该时时处处为营造这种工作环境增值;
2. 始终严格控制成本，不是消极的削减成本，而是提倡最大化地发挥成本的效益，同时还要保持企业竞争力;
3. 企业的人才战略是随经营需要而改变的，薪酬体系也需要全面支持这种变化。