引导语：对于制造业的薪资上涨，企业的HR，你们是如何看待的呢？我们一起来看看吧。
根据最新官方数据，2012年中国私营部门工资水平增长14%，高于2011年12.3%的增速，招聘活动也愈加活跃，这表明中国政府正致力于让国内老百姓更富裕，提高国内消费者购买力。然而，在这段时期，中国年度经济增速却从9.3%下降到7.8%，似乎劳动力成本上升会损害企业盈利能力和出口竞争力。已有人士担心，中国制造业的主导地位有可能会被邻近国家所取代，从而对整体经济发展带来风险。
最近，新一代中国领导人加大力度扶持就业。最近的国务院常务会议要求各地通过拓宽就业渠道、鼓励自主创业、开展就业帮扶等措施，为应届毕业生搭建就业“绿色通道”。与此同时，制造就业和提高工资水平也是中国领导人关注的重点。
另外，决策层还想通过提高工资水平实现中国经济再次达到平衡。由于工资水平的增速超过了经济其他领域，家庭获得的社会财富比重也在增大。政府希望借此带动消费水平的提升，帮助中国经济摆脱对出口和投资作为增长动力的依赖。
中国国家统计局数据表明，自2008年以来，中国制造业工资水平已经上涨了71%.但据世界银行估计，中国劳动生产率大约以每年8.3%的速度提高。也就是说，劳动生产率的提高仅抵消了一小部分工资上涨所带来的压力。随着劳动力成本上升，全球零售商开始寻求可以替代中国的生产地，孟加拉国、柬埔寨和越南等国家的服装制造业规模都得到了扩大。
随着劳动力成本上升，中国制造业传统优势逐渐减弱，2012年工业利润总体处在萎缩状态，出口增速从2011年的20.3%降至7.9%.虽然在海外直接投资方面，中国仍是获得海外直接投资最多的发展中国家，去年中国吸引了1120亿美元的外商直接投资，但这一数字同比下降了3.7%.多家国外制造商纷纷将制造业务从中国撤离到邻近劳动力成本较低的国家。亚洲最大的服装连锁品牌优衣库表示，目前70%服装在中国生产，但计划要把这一比例削减到三分之二，这主要是为了降低成本。有可能将部分制造商搬到越南，因为越南工人工资约为中国的一半。同时例如皮货连锁企业CoachInc.和鞋类制造商Crocs Inc.等公司都计划把一些制造业务转移到其他国家。
摩根大通(J.P.Morgan)中国经济学家朱海斌表示，目前房地产、基础设施和服务业给就业岗位的大幅增加提供了支撑，但如果中国主要制造业继续低迷，利润不增长，工资上涨也将难以为继;如果企业依然疲软，那么工资的快速上涨将无法持续。
然而一些专家却对此持有乐观态度，认为无需担忧中国劳动力成本上升可能使其失去制造业优势。供应链的联动、强大的基础设施，以及进入中国市场的渠道宽广都是中国制造业发达的优势。
虽然利润率受到了挤压，大多数在中国运营的制造商仍然能够盈利。奈特不认为制造商在逃离中国，在中国生产的战略仍然非常强大。
总的来说，一方面，只有薪资水平提高，中国消费者购买力才能提高，从而才能拉动内需，摆脱对出口和投资作为拉动力的依赖。另一方面，又要控制劳动力成本上升对制造业造成的损害，因为制造业低迷也不能为薪资提高带来持续动力。
因此，中国政府要在扶持就业环境和工资水平的同时，控制制造业成本。而对于企业来说，面对这样的两难处境，实行升级转型是不可避免的大趋势。短期内抓紧内需扩大的机遇，实现短期盈利以得到足够资金更好地发展。长期来说，需要从技术革新、先进管理等方面寻求低成本以外的优势，从长远可持续方向提高自身竞争力。
薪酬管理优化的八大步骤
1.确定薪酬管理原则
①公平性原则——内部公平性
公平原则是薪酬管理的根本原则。只有员工认为薪酬是公平的，才会认同薪酬的激励。
②竞争性原则——外部竞争性
竞争性包含两重意思：一是工资水平必须高到可以吸引和留住员工，反之会导致员工的离职。二是如果人工成本在公司的总成本中所占的比例较大，就会直接影响这个公司的产品价格——公司会将成本转嫁到商品或服务上。人工成本必须保持在成本可控的范围内。因此，实现富有特色、具有吸引力且成本可控的有效的薪酬管理才是真正把握了竞争性原则。
③激励性原则
薪酬制度对员工要有强烈的激励作用。薪酬制度发展到今天已经表明，单一的工资制度刺激日显乏力，灵活多元化的薪酬制度则越来越受到人们的青睐。
④灵活性原则
企业在不同的环境中，在不同的发展阶段中，企业的薪酬体系不能一尘不变，应当具有灵活性，应根据市场环境的变化和企业自身发展的要求，及时有效地对薪酬体系进行调整。
⑤合法性原则
薪酬管理要受法律和政策的约束。例如，国家的最低工资标准的规定、有关职工加班加点的工资支付的规定，企业必须遵照执行。
2.设计与制定薪酬战略
薪酬的作用是吸引、保留、激励人才，但吸引、保留、激励人才的最终目的是什么呢?显然是为了实现企业的战略目标和远景规划。薪酬战略是人力资源战略的分解和细化，是企业战略的重要支撑。企业在进行薪酬战略的设计与制定时，应该从企业整体发展战略的角度出发，并努力使薪酬战略与之相匹配，才能强化企业在人才市场上的竞争力。例如，成本领先战略就要求企业的薪酬战略以最合适的薪酬吸引最合适的员工，差异化战略要求企业薪酬战略能引导跨部门间的合作和对员工创新行为的奖励。在薪酬战略的设计时，还要考虑宏观环境、行业环境、企业内部环境以及企业所处的发展阶段。尤其对于企业的不同发展阶段，需要与之相对应的薪酬战略来支撑。
①初创期的薪酬战略：一是要具有很强的外部竞争性，以获得所需的优秀人才;二是要淡化内部公平性，主导员工的创业热情。
②成长期的薪酬战略：一是要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段;二是要强调薪酬的外部竞争性，吸引和保留高级人才。
③成熟期的薪酬战略：一是要特别重视薪酬的内部公平性，因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注;二是不再特别强调外部竞争性，该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的外部竞争力了。④衰退期的薪酬战略：应适当低于行业平均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的薪酬。
3.开展薪酬市场调查
确定员工的薪酬水平时要保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少付，难以保持企业发展所需的人力资源和对外竞争力。要做到这点，企业就需要进行薪酬调查。薪酬调查的类型包括企业之间的相互调查，委托商业性、专业性的咨询公司进行调查，以及对政府公布的信息、有关专业协会、报纸和杂志等公开的信息的调查。通过薪酬调查，比较处于特定行业、地理区域或职能类别的职位的外部薪酬水平，可以有效地评价企业的薪酬结构，避免不恰当的薪酬开支，分析与薪酬有关的人事问题，促进企业对薪酬的调整，以及评估产品市场竞争对手的劳动成本。
4.建立岗位价值序列
企业管理者研究发现一个普遍现象，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。现实中企业内部薪酬管理常出现以下问题：①一些部门内纵向职位间薪酬差距大。某些部门上级可能是其直接下属工资的三到五倍以上。②相同岗位，不同员工从事相同或类似的工作，但薪酬差距大，有时差距近一倍。③相同工作层级、不同的工作责任和工作负荷的岗位间没有差距。对以上问题的解决，企业需要公开透明地分析各岗位的岗位价值量，依据科学的方法对岗位价值进行测定并排序，依据排序结果确定岗位工资序列，使每个岗位、每个员工都清晰本岗位的岗位价值及在企业中的位置大道薪酬体系的内在公平。
5.合理确定薪酬结构
薪酬结构是组成薪酬量的各种成分及其在薪酬量中的比重。主要包括：基本薪酬，奖金，津贴、补贴，福利四大部分。
①基本薪酬
基本薪酬是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬收入的基础。基本薪酬表现出较强的刚性，一般能升不能降。企业常出现的问题：部分职位薪酬与市场水平相比较低，主要靠加班来解决个人收入的差异;某些职位年资长者薪酬过高，对他们而言薪酬失去了弹性和激励效用。
②奖金
奖金分为绩效奖金和效益奖金，绩效奖金反映员工工作业绩，效益奖金反映公司经济效益。一方面，绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节，使薪酬缺乏激励效用;另一方面，主张奖金占主要比重，滥发奖金，便是本末倒置了。
③津贴、补贴
是一种补偿性的劳动报酬，具有一定的灵活性。人们习惯把属于生产性质的称为津贴，把属于生活性质的称为补贴。在津贴、补贴设计中要防止设置过滥和随意取消两种倾向。
④福利
福利是企业为满足员工的生活需要，在工资收入之外，向员工本人及家属提供的货币、实物及一些服务形式。它分为法定福利和企业福利。法定福利是根据政府的政策法规要求，企业必须向员工提供的福利，具有强制性，如三险一金等;企业福利是企业根据自身的特点有目的、有针对性地设计的一些福利项目。福利设计时应注重其长期性、整体性和计划性。另外，近年来弹性福利制兴起，员工可以从企业提供的列有各种福利项目的“菜单”中选择其所需要的福利，让员工有更大的自主权，激励效果更佳。
薪酬结构是企业薪酬管理的重点。行业不同，地区不同，企业发展阶段不同，员工构成不同，薪酬结构往往是不同的。因此，薪酬的构成形式没有固定统一的模式和组合比例。灵活有效的薪酬结构对吸引、保留、激励员工具有重要的作用。企业应根据自身需要和实际条件进行薪酬结构的设计。
6.建立科学合理的薪酬制度
薪酬制度是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。按照付酬对象的不同，可以分为职位薪酬制、技能薪酬制、资历薪酬制。职位薪酬制下，员工薪酬收入的多少由员工所担任职位的高低或所在职位的责任大小决定;在技能薪酬制下，员工的技能和能力、专业技术水平的高低决定了薪酬收入的多少;在资历薪酬制下，员工的学历、工作年限等是决定其薪酬收入的关键。随着经济的发展，市场环境的变化以及企业内部组织的变革，单一的薪酬制度已经远远不能满足企业的发展和激励的需要，企业的薪酬制度逐渐出现了多元化、绩效化、个性化、宽频化和激励的长期化等趋势和特点。建立科学合理的薪酬制度是一项系统工程，要结合企业的实际情况，针对不同的人员实施不同的薪酬制度。
7.基于薪酬的职业生涯管理
在有的企业中，人力资源管理者忽视了对员工职业生涯规划的辅导，员工中普遍存在“做一天和尚撞一天钟”的职业生涯短视，只看重眼前利益，缺乏长远规划，只关心当期薪酬收入，看不到个人长期发展。薪酬管理是职业生涯管理的落脚点与直接动力。企业薪酬设计过程中，应充分考虑员工个人职业生涯的发展，要能随员工能力的提高进行动态的适应性调整，不仅强调对员工其短期激励的作用，而且强调对员工起到长期激励的作用。
8.科学确定年功工资比例
年功工资(资历制)是依据员工个人年龄、工龄、学历、经历等要素来确定薪酬标准，年龄越大，企业工龄越长，薪酬越高。年功工资是对忠诚、认可企业的员工的一种奖励，对鼓励和稳定员工有积极的作用，但也可能导致相同工作岗位上不同员工收入相差巨大的现象，造成工资水平的两级分化。因此要科学合理地确定年功工资比例，一方面鼓励员工忠诚于企业、与企业休戚与共，另一方面在薪酬设计时不让年资左右一个人的工资水平。