引导语：企业如何才能实现从人才发展出发做绩效管理？我们一起来探讨技巧与方法。
战略“跃变”：从“快进计划”到“新五年战略”
作为中国大陆市场上唯一一家独资的非内资寿险企业，友邦中国依托正确的战略和执行力，连续多年在业务体量上保持着高速增长。如果说，从2009 年到2014 年是友邦中国蓄力重构的过程的话，那么2014 年之后的5 年，则是友邦中国面临跨越式发展的更艰巨挑战的5 年。我们称之为“快进计划”到“新五年战略”的“跃变”。
沿用“老办法”很难实现新标准，新目标的达成需要“新能力”。战略的“跃变”需要我们重塑组织，在包括重新架构组织架构、实施新人才管理策略、人员新能力建设、人才新发展通道等方面也配套“升级”，以充分提升员工能力，支撑战略实现。故此，契合“服务领导力” 文化转型，我们将员工作为我们的“内部客户”，将绩效管理与人才发展相结合，以驱动高绩效目标达成。
发展历程：绩效管理的进化(2010-2016)
贴合战略发展要求，友邦中国绩效管理体系在过去几年时间中经历了几次重要变革：从关注绩效结果的绩效评估(PA)转变为注重流程完整性的一般绩效管理(PM);从绩效管理中增加对员工发展的关注(PPD1.0)，再到强调对员工职业发展的规划与沟通(PDD2.0) 。
与目前市场上新兴的摒弃量化考核指标的发展趋势有所不同，在绩效管理演变的过程中，友邦中国并不一味追逐潮流放弃数字化考核， 而是在个人目标的制定过程中，强化与战略的挂钩、目标的透明以及自上而下达成一致，以保障战略层层落地，考核有的放矢;同时，凸显员工个人职业发展诉求，强调在绩效管理全流程的“双向沟通”，以更加激发员工主动性，实现个人发展的“自我驱动、快速反馈、激发潜能”。基于此，绩效管理职能也从原本HR 的“绩效与薪酬”团队转移至“培训与发展”团队。
PDD 2.0 ：WHAT+HOW
相较于PDD1. 0， PDD2.0 更加关注未来发展而非过往表现， 驱动员工的主动性与积极性。作为一种全新的绩效管理工具，体现了两方面的升级：
❶ 方法升级：在强调目标的设定(WHAT)的同时，也加强对于目标达成方式(HOW)的关注。将原来PDD1.0 时代WHAT 与HOW 各占80% 和20% 固定权重的方式，转变为WHAT 与HOW 并重 ，双维度同时考核的方式。每位员工需要在目标达成过程中，不断力争用最
佳方法做最正确的事。以渠道为例，在过去只要完成销售业绩就能考核通过，而在PDD2.0 时代，他们不仅需要完成销售目标，还要不断挑战自己：是否用了创新和最佳的方法、是否对标了市场的最佳实践， 是否符合公司的合规要求，是否从客户的角度出发…… 而对于后台部门，虽然不会直接贡献于销售结果，但是通过将绩效目标与公司“税后溢利”挂钩，要求每一位管理者做好预算和成本管理，用最合适的人产生最大的效益。正是通过这样的绩效管理方法，确保了个人目标同公司整体战略及目标的一致性，充分发挥员工主观能动性，以创新的思路，跨界的思维，不断优化工作方法。
❷ 内容升级：引入职业发展对话(CDD Career Development Dialogue)，强调通过“对话”的沟通形式，搭建起持续的反馈与辅导机制。如果说针对绩效的沟通的着眼点是当下和当年，那么职业发展对话则更针对员工个人的长期发展：通过深入了解员工职业发展愿望、个人优势与挑战， 制定切实可行的发展行动计划。一方面通过现有绩效回顾与辅导，帮助员工实现能力提升，另一方面将员工个人发展计划与实际工作相结合，鼓励员工在达成现有目标的前提下，主动规划个人长期职业发展，激发员工提升绩效的积极性和主动性。
应对挑战：对话协同，循序渐进
PDD 2.0 作为绩效管理的新工具、新形式，在推动落实工作中， 不可避免地面对一系列的问题：
❶ 全新体系，涉及面广: 绩效管理体系的改变会对薪酬福利、人才发展乃至公司战略落地产生深远影响，可谓“牵一发动全身”，不顾实际情况盲目或贸然上线将造成很大负面影响。因此，友邦中国根据自身实际对新绩效体系的上线做了详细规划，循序渐进，分阶段落实。首先， 提前半年在人力资源部内部开展“培训‘培训师’工作坊”(Train-The- Trainer)，确保每位人力资源业务伙伴对PDD2.0 的主要变化充分掌握， 特别是如何将目标达成方式(HOW)与友邦运营原则相结合。随后在全公司范围内充分沟通PDD2.0 理念，确保全员对于新变化有初步理解。最终落地时，则以部门主管层面为试点，经过部门主管层的实践经验积累后，逐层推进，最终推广至全员。
❷ 对性的指导意见，共同制定清晰的个人发展计划是在落实职业发展对话过程中面临的最大难题。面对这一挑战，友邦中国在推动PDD2.0 落地时，由人力资源部组织设计并开展了数十场、覆盖所有经理人和员工的“职业发展对话”培训，帮助经理人明确自身在对话中的角色定位，熟悉谈话重点，了解谈话基调，提升对话技巧。同时构建“教练”文化，借助友邦卓越经理人系列课程，不断强化经理人“教练” 角色，帮助激发员工的思考和参与，推动员工持续成功。而对于员工而言，如何能够变被动为主动，成为自己职业发展的主导，积极发起职业发展对话，除了通过培训提升技能，简单易用的工具也是促进有效对话的利器，因此人力资源部特别设计了“职业发展对话沟通护照”， 帮助员工进行个人发展反思，记录个人的职业愿景、优势特长、流动意愿及每一次对话与个人行动计划完成情况，随时追踪和回顾个人职业发展历程，成为个人职业发展的主人。
❸ 判断不同，标准不一：每位经理人对于绩效的评估标准不一，对于绩效体系的理解不同，领导力的成熟度也不尽相同，如何在统一的标准下探讨绩效评估结果，如何确保绩效评估结果的公平公正，……这些随着新绩效体系的引入，变得愈加明显。因此，友邦中国的核心管理团队会在年终召开“绩效评分校准会议”，对所有绩效评分为“优秀” 的人员进行回顾，从目标设定的合理性到目标完成的结果一一进行讨论，只有得到大家一致认可的才能最终被评定为“优秀”。有时候会议会进行得很激烈，但正是这样投入的讨论才能避免走形式，让绩效考核真正体现它的公平与公正。
初见成效：组织个人良性互动
绩效管理的与时俱进，带来的是员工对于自我发展愈加清晰的认知。不论是从拓展职业宽度的“内部流动”参与情况，抑或是提升职业高度的内部晋升情况，都证明员工对于职业发展规划的主动性不断提升。据不完全统计，自2014 年以来，友邦中国公司内部人才流动数已超过300 例，其中不仅有中国区各分公司间的工作流转，也包括亚太其他国家/ 地区的海外工作机会。而关键岗位的内部晋升率也超过45%。
绩效管理的不断进化，也带来了更敬业的员工，更突出的绩效。据公司内部调研结果，对于职业发展对话，员工满意度近9 成;同时根据怡安翰威特调研结果，2015 年友邦中国员工敬业度亦高于市场对标水平。
着眼未来，不断完善绩效管理体系外，友邦中国还将在女性领导力、新生代领导等领域继续深挖，以期创造一个员工成长发展的最优环境，全方位提升组织绩效。
“您的成长，我们的动力”，不止于口号!