引导语：关于事业单位的绩效工资是如何处理的？下面是小编收集的处理技巧探析，欢迎大家阅读！
1993年公职人员“工改”时，我国事业单位工资实行“比例”制，如全额拨款单位是70：30，其中30%“活”的部分即含绩效之意，但此后呈现死活不均之局。其实，事业单位工资搞活搞死都是错的，应取相对稳定和适当灵活之态。
2006年推行公务员规范工资改革时，事业单位工资也相应进行改革，其结构由岗位(职务)工资、薪级(年资)工资、绩效工资和津贴补贴等四部分组成。但按此真正推行绩效工资的事业单位并不多，如一部分有经营收入的事业单位推行了，而大部分公益性事业单位并未推行，原因有经费无来源、无指导性文件或无操作化细则、无绩效评估基础信息与关键数据等。
2008年12月21日和2009年9月2日，国务院两次常务会最终形成事业单位绩效工资推行的“四个原则”，并决定事业单位实施绩效工资“分三步走”的原则方案，即2009年1月1日起在全国范围内的义务教育学校实施绩效工资，2009年10月1日起在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和2010年1月1日起在其他事业单位相继实施绩效工资。这使被拖延近四年的事业单位绩效工资再次进入公众视野而广受关注，但要真正完成全面推行将是漫长而艰难的。
鉴于目前事业单位推行绩效工资的时间表已排定，笔者就从绩效管理角度，依据自身开展的绩效工资咨询实践及体会，谈谈其中有关绩效与工资问的基本认识与处理技巧。
一、对事业单位绩效工资中有关绩效的基本认识
1绩效工资的绩效应注重业绩数量和质量
现代管理对绩效有多种说法，在此不去细述。大致而言，绩效的“绩”指工作业绩，以数量为主：“效”指工作成效，含工作效率、效果和效益等，以质量为主。其中，工作效率讲工作的快慢;工作效果讲工作结果的好坏或优劣：工作效益讲经过人的工作后，单位可能投入的成本和获取的收益及其关系，含社会或经济的等。从总体来，绩效工资的绩效是要同时注重业绩数量和质量的，不能只看数量而忽视质量，也不能只强调质量而不看数量。此外，绩效不仅有高低之分。且有正负、显隐之别。
2绩效工资的绩效应以个人绩效为基础，领导和管理人员绩效工资尚须兼顾组织绩效
绩效通常可分为个人绩效和组织绩效。事业单位推行绩效工资时，是注重组织绩效还是个人绩效，必须先搞清楚。一般而言，人们容易认为，绩效工资是个人化的，并藉此推断，绩效就应是个人绩效。这也说明个人绩效是绩效工资的重要基础。但对管理(含领导，下同)者而言，绩效应是整体化而不是个体化的，故事业单位起码对其管理人员来说，仅考虑个人绩效显然是不全面的，须考虑其所在单位整体绩效的实现情况。即事业单位管理者的绩效工资，既要考虑个人绩效又要考虑组织绩效。不过，事业单位无论是组织绩效还是个人绩效，因其公共服务的社会属性而使其绩效经常难以定量化，就更须用客观评价与主观评价、定量分析与定性分析、单位内部评价与社会公开评价相结合的办法来测定其绩效。
3组织绩效应注重社会效益与经济成本分析
事业单位指国家为社会公益目的、保证和改善社会公众的基本生活、由国家机关举办或其他组织用国有资产举办的，主要用国家财政拨款，具有非营利性和公益性，从事教育、科技、文化、卫生、体育、公用事业等活动的社会公共服务组织，即通常说的公益性事业单位。作为公共服务提供者的事业单位，其组织绩效就不能仅考虑其经济效益，更须考虑其社会效益和低成本性。其产出主要考虑工作效率和社会效益，社会效益主要指法定职能和既定目标的实现情况，投入主要考虑如何降低成本。低成本、高效率地履行法定职能和完成既定目标，是事业单位组织绩效评估必须把握的方向与内容。如某科研单位，“人头”费占17.6%，科研费占6.4%，公用经费占67.6%，其他经费占8.4%，即公用经费比例竟超过2/3，那它就不是真正意义上的公益性科研单位，而演变成类似管理或服务中心的机构，或说其组织绩效存在严重问题。
4依据新工资结构，绩效工资原则上应与职务、年资无直接关系
按照2D06年“工改”方案，事业单位绩效工资就不应再以职务、年资为依据，而是以其实在的绩效为依据。有事业单位在发放绩效工资时，仍以职务等级为依据是无道理或依据不当。也许人们会提出来：不同岗位的人，其工作内容是不一样的。这个说法没错，但那是由职务工资来体现的。即绩效工资应与其实际取得的工作绩效和目标化的预期绩效的相对比值有直接关系。要特别注意的是，不同人员的工作绩效是不一样的，不必面面俱到地开展绩效评估，但一定要抓住其核心绩效。大量的评估指标并非必须，多列反而稀释核心指标的作用。
总体而言，技术(含技能，下同)人员以技术业绩为主，大多可衡量;服务人员以服务数量、质量和满意度为主;管理人员绩效工资以技术或服务人员绩效工资的平均值为基础，并适当考虑个人绩效、服务满意度等，使其绩效工资在技术或服务人员绩效工资的平均值上浮动，实施时可考虑人员间的对等原则。
二、事业单位确定绩效工资时的绩效处理技巧
1确定绩效工资时应对绩效适当分期
通常而言，绩效是有时限性的，即何时的绩效。从绝对意义上说，所有的绩效都是实际形成的，即属过去时;但从相对意义说，还可分为往期绩效、当期绩效、预期绩效。例如，对任期绩效进行评估时，其所在任期绩效，就是当期绩效：对年度绩效评估时，所在年度绩效，就是当期绩效：而历史上其他年份或任期的绩效就是往期绩效。而组织对个人的目标预期，即属预期绩效。通常在任职(或年度)末期或初期确定新一届任期(或年度)的预期绩效。确定预期绩效是绩效管理中十分重要的环节，只有拥有预期绩效，才能建立具有可比较的绩效评估制度。
2确定绩效工资时应兼顾往期绩效和当期绩效
事业单位绩效工资的绩效是何时的绩效呢?一般来说，当期绩效不可能全部纳入绩效工资，否则绩效工资就总要延期发放或补发。因此，绩效工资的绩效大多属往期绩效，但也须尽可能兼顾当期绩效。只考虑当期绩效，并以此确定其绩效工资，有时会有巨大陷阱。例如，2007年境内1500多家上市公司中，中国平安集团高管抢占最高年薪的前四位，而2008年金融危机证明其高层当时的决策是错误的，并由此使公司损失惨重，他们不仅不应拿高薪而是应受到处罚的。此次金融危机更是清楚表明，华尔街那些金融公司高管的往期绩效都很“高”，在一片“繁荣”中高管薪酬极高，其实都遗留巨大问题，属“问题绩效”和“问题薪酬”。极高的年薪都被高管领走，但组织灾难留给现在，金融危机留给全世界。此类案例和金融危机表明，组织不能只考虑当期绩效，且当期绩效比例也不能太高。
从真正公平和科学的意义上说，事业单位工作人员每年的绩效或说其所在单位的工作绩效都应纳入绩效工资的基本范畴或基础视野。这样，绩效的高低和正负，就都会对其绩效工资产生长远影响;但它也可能会出现问题，如绩效的基础数据可能严重不足，单位间可能存在绩效评估不公平现象，任期或年度间的绩效评估制度或政策可能会出现不稳定、不衔接甚至不一致等现象。
在咨询实践中，笔者曾对学校绩效工资确定提出一些有效的建议：一是考虑上一聘任期的任期绩效，即前一任期或前三年的年度绩效。尧帝时即有职能分工，舜帝时即做到“三岁一考功，三考绌陟，远近众功咸兴”，可见通过累计往期绩效评价公职人员是历史上既有做法。二是考虑本次聘任期内其他年份的往期绩效，如学期或年度绩效等。三是考虑本年度内当期绩效，主要是工作量、平时(含月度、季度等)绩效。四是新学期结束，绩效工资应接纳新学期绩效评估结果并自动调整工资。五是新入职或新调入人员等缺少相应的往期绩效，可取用同类人员同期的平均绩效。
3确定绩效工资时应有往期绩效和当期绩效构成比例参考值
按有关指导意见，绩效工资分基础性和奖励性两部分。其中，基础性绩效工资应主要体现稳定性和基础性，可以往期绩效(如前一任期或年度的绩效)为主，占绩效工资总量的70%。有文献认为，应体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，其实这样并不妥当。理由很简单，地区经济发展水平、物价水平部分应在规范工资或津贴补贴里体现，而岗位职责部分也应在岗位工资中体现。而奖励性绩效工资主要体现当期绩效(如现任期或本年度的绩效)的工作数量和实际贡献等因素，在绩效评估的基础上，由单位确定分配方式或比例。即可考虑往期(上一任期)绩效占70%(或60%、50%、40%、30%)，当期绩效可以占30%(或40%、50%、60%、70%)。具体比例要考虑单位性质及其组织文化、职工意见、岗位特征等因素，可在调查研究和科学分析基础上开展岗位分析和广泛征求职工意见，在职工代表大会上确定。事业单位的管理人员，还应考虑参照技术和技能、服务人员的平均绩效工资来确定，即在平均水平线上浮动。
三、事业单位推行绩效工资时需科学获取绩效信息
1推行绩效工资需确立其绩效管理体系
管理的终极目的是使一个单位成为一个整体而有效地运行，并实现既定的目标，包括社会、经济和组织发展等目标。在危机中破产的组织，没有一个不被指责为其管理是存在严重问题的。即组织不行或失败时，基本原因是管理存在严重问题，如目标锚误、管理混乱、决策失误等，即管理不善。事业单位推行绩效工资，其管理人员既然要考虑其组织绩效和个人绩效，那就必须确立起事业单位绩效管理体系，包括职工绩效评估体系和组织绩效评估体系。没有科学的绩效管理体系，就无法获得有说服力的绩效基础信息与关键数据，绩效工资也就无从说起，更无法起到应有的激励与导向作用。
2推行绩效工资须夯实其绩效管理基础
目前，开展组织绩效评估的事业单位微乎其微。即使是个人绩效，虽都搞年终考核，但经常是走形式。即使不走形式，大多数事业单位也只参照公务员考核“德、能、勤、绩、廉”等定性标准进行，结果是“优秀、称职、基本称职、不称职”等档次，而“优秀”经常是拍马屁与论关系的结果：“基本称职”、“不称职”几近于无，这样大多数人就聚堆在“称职”档而无法拉开档次。总体看，事业单位绩效工资是无绩效评估作基础的，或说绩效管理基础极其薄弱。为此，事业单位须夯实绩效管理工作的基础，可从四方面来着手：一是重视平时个人绩效评估，经常性、累积性、规范化记录个人绩效并使之科学化和系统化，以降低开展绩效评估的工作成本;二是科学设计任期或年度个人绩效评估指标体系和实施方案，此体系或方案不可复杂，但须有效体现关键绩效指标;三是有效开展事业单位绩效评估，设有整体绩效而不致一叶障目：四是建立个人和组织绩效评估档案和数据库，以便实现计算机上自动更新绩效数据和形成绩效工资数据，这样既不需在每次调整时的大量人工投入和加班加点工作，也不需领导再费神“平衡”和“讨论”，虽领导通常喜欢去“平衡”和“讨论”。
3依据目标管理和绩效管理原则，制定基于组织发展目标和个人岗位职责的预期绩效
一般而言，组织都应有发展目标，或显性些，或隐性点。而组织的管理逐步进入正规化后，岗位职责是比较清晰的，而个人也须依据岗位职责确定其年度或任期预期绩效，即岗位目标值。预期绩效一般由组织和个人协商后确定，要考虑管理或经营环境的影响、科学技术的发展进程等，既不能太高而致其达不到，也不能过低而不需其努力，有专家称之为“跳一跳，够得着”。预期绩效确定后，在年初或任职前都要签预期绩效合同，即任期(岗位)目标责任书。随后而来的绩效评估，也就既有依据又有真实和量化的内容。
4推行绩效工资应量化个人绩效分值，并与绩效工资总额挂钩
绩效工资确定也有多种方式。如在现有绩效信息基础上，真正要推行绩效工资，那也可实行绩效计分制或积分制。尤其是在现有基础数据不足、绩效评估工作不是很规范有效和普遍推行时，可考虑按照简单公式计算绩效工资：(1)个人绩效分值一往期个人绩效年平均分值×70%+当期个人绩效分值×30%;(2)单位绩效分值平均绩效工资=绩效工资总额/(∑个人绩效分值)：(3)个人绩效工资=个人绩效分值×单位绩效分值平均绩效工资。
当然，也可采取分档办法确定个人绩效工资。若以职务等级来划分，则完全不科学，且属官本位、重复化做法，难以体现绩效工资真意与作用。如有比较规范的预期绩效目标值，那在绩效分值计算时最好考虑实际绩效目标值与预期绩效目标值间的比值。
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