日本企业薪酬制度的形成和发展与长期以来坚持的终身雇佣制等企业制度和文化是紧密联系的。下文是小编收集的日本的薪酬管理制度的范文，欢迎大家阅读！
日本企业的薪酬制度由企业根据《日本国劳动基准法》和《最低工资法》以及本企业的具体情况自行确定。日本政府对薪金的管理，仅限于制定一些法律规章，规定必须的基本劳动条件，向企业提供工资调查报告、统计数据，对企业进行指导监督，而对企业的内部分配，不作干预。
日本企业薪酬制度的形成和发展与长期以来坚持的终身雇佣制等企业制度和文化是紧密联系的。日本企业的制度形成以终身雇佣制为基本内容，这体现了日本传统与现代经营相结合的特色，从而在经济起飞之后，日本企业广泛采用年功序列等企业薪酬制度。20世纪70年代中期以后，日本经济转向稳定增长阶段。职务、责任、能力等要素在企业薪酬制度中越来越受到重视，职务职能薪酬制度开始发展起来。20世纪90年代以来，日本经济处于萎靡的低增长时期，多数企业负担不起越来越高的企业薪酬成本。同时，随着日本公司制企业国际化的发展和日本产业结构的调整，日本企业制度与文化及外在环境发生改变，相应其企业薪酬制度也有了很大调整。
年功序列工资制。年功序列工资制是日本企业的传统薪酬制度。其主要内涵是员工的基本工资随员工本人的年龄和企业工龄的增长而每年增加，而且增加薪金有一定的序列，按各企业自行规定的年功工资表次序增加，故称年功序列工资制。其基本思路是员工的业务能力和技术熟练程度与员工本人年功和企业工龄成正比，本人年龄越大，企业工龄越长，对企业的贡献也愈大，功劳也愈高，因此，员工的工资也要逐年增加;同时考虑到随着员工年龄的增长，生活开支也会有所增加，所以员工的工资和生活补贴在一定的年龄段也要每年增加。
年功的含义就是年龄愈大，在企业内的工龄愈长，功劳就愈大，熟练程度也就愈高。序列就是等级的意思。只要在企业内的工龄长，对企业忠诚，能力不高也可以提高工资，提升职位。实行年功序列工资制的企业按员工入厂的年限对员工分层，入厂在2年内的叫新人层，3—5年的叫一般层，6—9年的叫中坚层，10—14年的叫核心层，15年以上的叫监督层。
该制度的特点：一是重视资历，以员工年龄、工龄、学历作为确定基本工资的主要因素;二是生活保障色彩浓厚，保障员工及家属基本生活需要的部分占70%—80%，用于激励的绩效工资部分仅占20%—30%;三是“工资后付”的特点，对40岁之前的员工，企业压低他们的工资，即工资增长幅度低于劳动生产率的增长幅度。50岁之后的员工，企业偿还他们的工资，即工资增长幅度高于劳动生产率的增长幅度。日本经济高速发展期，企业大量雇佣年轻员工，使劳动力成本降低，加快了企业的资本积累和成长，同时也加速了日本经济的发展。
这种制度是以终身雇佣制为基础的，反过来对终身雇佣具有巩固作用，保持稳定的职工队伍，资本家放心进行投资、引进先进技术设备，培养企业所需要的技术人员和熟练工人。虽然，在年功薪酬体制中引入职务薪酬，职务薪酬是由职务的等级决定的薪酬，但是，由于职务薪酬和年功薪酬并存，以及根据职务等级幅度实行固定的年功升薪，因此，年功薪酬仍然是主要的形式，职务薪酬在实行中并没有普及。与终身雇佣制结伴而生的是年功序列工资。这是一种主要依据职工的资历、学历确定工资和职务，并结合一年两次大额奖金，享受企业福利，退休时发给退职金等的报酬制度。由于它以资历(工龄)作为提薪和晋升的基本依据，意味着职工变换劳动单位要付出沉重代价，一切都要从头开始，而长年连续工作，对企业生死相依则可获得厚酬。
职务职能工资制。1970年代中期开始，日本经济进入成熟时期，增长速度显著减慢，企业间竞争加剧。同时日本国内高消费、高学历、高龄化等变化，年功序列工资制遇到新的挑战。年功序列工资制的支柱——终身雇佣制已开始动摇。进入1990年代，一部分企业在管理人员中彻底废除了以年功序列型为主的工资制度，而采用100%的职务能力工资制。员工的工资完全根据个人的工作能力和完成工作的情况确定。实际工作能力强、工作成绩好，对企业贡献大的员工薪金高;反之工作能力弱、工作成绩差的员工工资低。
这一时期，日本企业的基本薪酬通常分为两个部分，第一个部分是依据员工本人的年龄或在所在企业的工龄来决定的，被称为“本人薪酬”，第二个部分就是依据职能资格等级来决定的部分，被称为“职能薪酬”。企业不同，两者的比例也不同，但基本上是随着职能资格等级的上升，本人薪酬所占的比例逐渐下降，而职能薪酬的部分所占的比例逐渐上升。其中，职能薪酬是基本薪酬中最重要的部分，随着员工职能等级的不断上升，职能考核的结果也会反映在每年的定期上升的职能薪酬上。同时，企业为了让员工对自己的薪酬有一个明确而系统的理解，通常要公布一个“典型薪酬”，它是根据各个员工的年龄、工龄以及各个职能资格等级水平的平均上升程度而推算出的各个等级的员工薪酬上升的平均值。但是，实际上，随着员工在同一企业工作年限的增加，即使同一年进入企业的同一个年龄和学历的员工之间的工作能力也会有很大的差距，因此，随着工作年限的增加，同期进入企业的同龄、同学历的员工之间也会围绕着“典型薪酬”的平均值上下出现越来越大的薪酬差。近来，有相当多的企业采用了职能薪酬。职能薪酬是由职工完成职务能力决定的薪酬。
年薪制。年薪制是根据业绩以年为单位决定工资多少的工资制度。其特点是，根据业绩决定工资，工资收入是浮动的;控制总的年收入，工资按照每年多少下达、管理;不累计过去的业绩，根据下一年度所期待的工作业绩来重新评价、确定工资。日本企业实行年薪制的比率逐年上升。中央劳动委员会2001年对员工1000人以上企业调查的结果表明，实行年薪制的企业占35%，比1996年增加22个百分点。社会经济生产性本部2002年对上市公司调查的结果是实行年薪制的公司占41%，比1996年增加31个百分点，没有实行的企业中将来打算实行的超过80%.
实行的目的及理由主要是，绩效考核明确，可以激励业绩好的员工;强化企业成果主义色彩;增强员工对企业经营活动的参与意识;向个性化、灵活化工资制度发展。日本企业年薪制可以分为两类，一是以年薪总额形式决定年薪的“一本型”年薪;二是由多个工资项目决定年薪的“复数项目型”年薪。复数项目型年薪由“基本年薪+绩效奖金”或“基本年薪+职务作用工资”等多个工资项目构成，是日本企业年薪的最大特点。美国企业以采用简单的一本型结构的年薪制为主。一本型与复数项目型年薪相比，其优点是工资结构单一，管理相对简单。缺点是不能满足使用者的不同需求，工资结构的单一性难以正确、合理地决定年薪额。
多数日本企业采用复数项目型年薪制，它可以根据企业自己的要求，设计适合企业的工资结构，制定工资要素比率：“稳定收入+根据业绩决定的变动收入”的这种结构，不会使员工对变动收入的浮动产生抵触感;对决定工资要素中的每个要素有具体的规定，可以减少评价者的主观行为。缺点是执行起来较复杂。
总之，在日本企业薪酬制度建设中贯彻了“以人为中心”原则。企业制度建设以人为中心，就是要着眼于人的能力的发挥，调动其积极性、主动性，决不能削弱企业的创造力和活力，绝对不会将“赚取利润”这个任何企业都必须达到的目标放在首位。相反，他们更多地是强调企业的责任。日本企业把他们的经营哲学，充分地体现在企业管理中，最终达到员工激励的目的，也加强了劳资双方的信任基础。企业家不但是为员工的职业生涯发展做出规划，很好的体现了以人为本的企业管理，而且将整个社会的两代人紧紧相连，使企业的发展与整个民族的进步息息相关，这不正是体现了他们对社会和国家的责任感，也真正体现了企业对社会的价值。