每到年底，员工最希望得到的就是年终奖金，但是如果公司预算少，怎么给员工发新年礼品与奖金呢?
案例
刘雯莉先后在大型国企、外资企业任办公室主任和行政经理等职，对行政工作已经是轻车熟路。现在，跳槽到这家民营企业担任行政部经理半年来，工作也是信手拈头，从未感到任何压力。但这次新年来临之际，一个小小的员工节日礼品，却让她感受到了压力。
她刚入职没多久，遇到了端午节，她当时收到的礼品是一支刻有自己名字、星座和单位LOGO的签字笔。收到这个特殊的礼物时，她很高兴，因为这是她工作以来收到的第一份给自己的专属礼品。但她不知道，这份礼物是行政专员做了7份方案，选了19份礼物后，唯一被公司认同后的一件礼品。
眼下中秋节马上来临，礼品方案需要由她要先定了。让她懊丧的是，她自己提的10多个方案，在行政部内部就都被自己的下属给否定了。
经过这一番波折，她发现这家企业发放员工福利的宗旨：
其一，公司非常注重对员工的关怀，在中国的传统节日及西方流行节日，都会组织活动或者派发礼品;
其二，公司对成本的控制非常严格，一般活动人均费用控制在50元以内，如果是礼品则控制在人均100元以内;
其三，公司不希望对员工的关怀成为鸡肋，因此不会采纳大众化的礼品与活动建议。活动不能只是吃饭、K歌;礼品不能是传统的油、大米、或月饼、粽子之类的传统礼品。
总结，投资要少，效果要好!
刘雯莉想不明白，对于国庆福利，现在外企流行发放大型商场的购物卡，即实在又方便，员工想购什么就自行购。她所在企业为什么要搞这种华而不实的东西呢?
诊断
小小的节日礼品，实际上透露出这家民营企业对于企业文化建设的良苦用心：平衡员工利益与企业利益。在严格控制成本的情况下，关怀员工的力度不能小。在员工礼品选择方面，要用最小的经理成本，换来最大的满意度和忠诚度。
一般来说，多数的民营企业，在资源方面无法与国有企业抗衡;在技术与资金方面，也无法与外资企业平起平坐。因此，很多民营企业在发展的过程中，都会遇到比国企、外企更多的压力与困难。
在这样的背景下，为了保持良性发展，民营企业不得不千方百计在成本方面进行控制;每一笔钱的支出，都需要有合理的方案，并对方案的呈现价值进行评估。但正因为这样的现实背景，人才成为企业发展的基石，吸引、保留优秀员工也是他们的重中之重。所以在节省成本的同时，企业对员工的关怀不能少。
在想明白这个道理及理解企业文化取向后，刘雯莉应怎样开展工作呢?
那就是创新，员工礼品的创新、团队活动的创新。
例如，她刚入职时收到的端午节礼品，是用激光刻上公司LOGO、员工姓名与员工星座的签字笔。虽然公司定制定成本才80多元，但是所有的同事收到礼品后都认为，这是自己入职以来收到的最特别、最用心、最有珍藏价值的一件礼物。这就是小成本大收人心的佳作。
从这个礼品的创意来展开思考，再总结福利发放规律，那么，在礼品的选择方面，就应该遵守如下原则：思维从抽象到具体，方向从大到小，产品从宽到窄，特性从大众到潮流。
具体而言，或者符合企业文化内涵;或者符合公司品牌象征，比如与公司生产的产品相关或者能让人联想到公司的产品相关或者人联想到公司的品牌形象等;或者符合时代特征，比如根据员工在工作生活中的共通细节设计礼品，或者跟据员工年龄或喜好方面的共同特征发掘他们对于社会时尚潮流的偏好，然后选择礼品。这样有针对性的礼品就能体现不一样的价值感，即价值远远大于价格。
涨工资到底能不能激励员工更努力
很多人认为涨工资一定会带来满足感，从而获得更高的工作绩效，但是赫茨伯格的双因素理论给我们相反的结论。
弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Irving Herzberg)调查征询了匹兹堡地区11个工商业机构的200多位工程师、会计师。他要求被访者回答诸如“什么时候你对工作特别满意”，“什么时候你对工作特别不满意”等问题，赫茨伯格发现：受访人举出的不满的项目，大都是同他们的工作环境或者工作关系有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身或者工作内容有关。
他把前者称为保健因素，把后者称为激励因素，据此他提出了著名的“激励-保健因素理论”，即“双因素理论”。最大的贡献就是，把提供给人们的工作条件细分为激励因素和保健因素。在他之前，我们给员工的所有工作条件，都认为是激励因素，但是赫茨伯格发现事实并不是这样，工资、工作岗位、福利、奖金、晋升、尊重等所发挥的作用并不一样，在赫茨伯格之前所有人都认为，提供这些工作条件给大家，人们就会好好地工作。后来赫茨伯格发现一部分工作条件起作用，他把这些称为激励因素;一部分工作条件不起作用，他把这些称为保健因素。
所谓保健因素，就是一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利工作设备等;所谓激励因素，就是一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。
保健因素不会有激励的作用，当保健因素缺乏的时候，人们会不满，当保健因素存在的时候，人们的不满只是减少，但是不会带来满足感。激励因素具有激励作用，当激励因素高的时候，人们会有满足感，当激励因素缺乏的时候，人们满足感低，但是不会不满。
所以，作为管理者一定要了解到，涨工资不会带来激励的效用，因为工资是保健因素，涨工资只会让不满降低，但不会带来满足感。同样的情况是，很多企业家告诉我他们能够给员工提供好的福利待遇，好的工作环境，以及较高的工资，但是他们不明白为什么员工们没有产出非常好的绩效。其实道理很简单，企业家所提供的都是保健因素，员工获得这些因素的时候，只会降低不满，但是不会有满足感，自然不会产生好的绩效。
三点我的理解与大家分享
1、如果使用保健因素，就要绝大部分人得到
只有大部分人获得，才会让不满的人减少。所以，需要涨工资就要使多数员工获得机会，否则涨工资的结果就是，得到的员工没有满足感，只是降低了不满，得不到的员工会非常地不满。
2、保健因素只能升，不能降
工资只能涨不能降，一降就是负激励，除非你本就打算做负激励。但是总体上来讲就是只能升不能降，尤其是福利。福利是保健因素，所以在福利设计和调整的时候，一定要非常谨慎，哪怕只是几元钱的误餐补助，都不要随意取消，只要取消就会形成不满，影响到大局。所以福利轻易不要动，如果一定要调整，只能增加，不能减少，一旦降下来，员工们或者外部的人就会认为企业出问题了。所以在工资福利方面，一定要慎之又慎。
3、如果使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人
理由大家也知道，如果激励因素是多数人获得，激励因素就降为保健因素。这也就是中国最近十年来，奖金不好用的原因。改革开放初期的时候奖金是很好用的，因为在那之前我们从来没有奖金，突然间有奖金，对很多人有很强的激励作用。后来奖金变成所有人都得有，好像不发奖金就不对。当奖金让所有人都有的时候，就变成保健因素，不会再有激励作用，只是降低不满而已，不会再有满足感。激励因素除了有少数人得到以外，还有一点很重要，激励因素必须是可以变动的，不能固定，一旦固定下来又要变为保健因素。
我常常问管理者一个问题，为什么公司的工资水平已经是同业最高水平了，公司的经营绩效并不是行业的最高水平?之所以问这个问题，是因为如果工资水准只是参照同业的水平还不行，还要参照企业自身的经营水准。也就是说，如果公司的经营水平没有达到同业最高，我建议公司的工资也不要给同业最高。当给出同业最高水平的时候，又做不出同业最高的经营水平，就会把这些员工害了，把企业也害了。所以大部分企业在做人力资源的薪酬设计的时候，都是参照同业水平，就是市场价格，这一点我是同意的，但是我还希望加一个坐标，就是企业自己的经营规模和经营水平，要对应一下同业水平，不要好高骛远。否则你用很高的薪水，挖了很强大的人来，而给他的业绩指标又不是这么强大，最终就会毁了这人，也毁了你的公司。
还有一种情况需要我们注意，就是我们所动用的因素同时是激励因素和保健因素的，比如薪酬，一方面可以是保健因素，另一方面也可以是激励因素。在这种情况下，最好的选择是把保健因素变为激励因素，千万不要把激励因素下降为保健因素。高薪、好的工作环境、福利这三项因素都是保健因素，人们在获得的时候，是认为理所当然，所以不要对这三件事情看得太重，它们并没有我们想象得那样有效。