企业的员工的年休假工作应按照工龄算?为何不少用人单位都弄错了，下面相关的资讯，欢迎大家阅读!
典型案例1：年休假该怎么算?
黄女士早在1996年10月就参加了工作，进入某乳业公司前就曾在多家单位工作过。2007年1月，黄女士进入某乳业公司工作，工作期间没有休年休假。2014年5月，公司将黄女士无故开除。黄女士为此索要未休年休假的工资。
近日，江北区法院主张了黄女士的请求，判决公司要支付黄女士1.5万余元。
法官说法：法律法规规定，劳动者享受年休假天数由累计工作时间决定，累计工作时间不仅包含新单位的工作时间，还包含职工在同一或不同用人单位的工作期间，以及依照法律、行政法规规定或者国务院规定视同工作期间。
很多用人单位有误区，认为是在本企业任职年限算，其实是按几个单位工龄算。
法官支招称，劳动者可以通过和各个单位签订的劳动合同、缴纳的工伤保险、社保等来计算自己的累计工作时间。
典型案例2：10万违约金该给不?
吴小姐于2013年3月入职一家房地产代理公司任职商品房销售经理，双方签订保密合同，保密合同约定，劳动者应当遵守用人单位制定的保密制度，离开后不得在代理过的项目、楼盘、客户中工作，除非获得用人单位的书面同意，否则应支付赔偿金不低于10万元。
吴小姐于2015年2月离职，用人单位并未支付竞业限制的经济补偿。劳动者入职另外一个用人单位，继续在之前的楼盘项目从事销售工作。
用人单位遂告到法院向吴小姐索赔违约金10万元并立即停止违约行为。劳动者辩称其属于一般管理人员，不属于竞业限制的人员范围，用人单位亦未支付竞业限制的经济补偿，保密合同应属无效，即使存在违约行为，违约金过高，要求予以调低。
后经法院调解，双方当事人意识到竞业限制的约定属于双务合同，劳动者违反竞业限制的应支付违约金，同时用人单位亦应支付相应的经济补偿，最终双方达成调解协议。
法官说法：竞业限制是用人单位针对高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的劳动者的一种关于任职限制的约定，其设置的初衷是为了对用人单位商业秘密、知识产权等信息财富的保护，但为了防止用人单位滥用权利，同时设置了相应的限制性条款。
竞业限制属于双务合同，用人单位应当按月支付劳动者竞业限制期间对等的经济补偿，劳动者违反竞业限制约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。
如何让资深HR不再受累于发放薪水这类的基础事务
HR的职能包括什么?招聘、发薪是多数人的第一反应，更专业一些的会想到福利设计和员工培训等工作。其实人力资源相关工作远不止这些，大型企业对HR的要求是能在人才发展和人才战略以及大数据分析等前端性的业务中发挥职能。相反，我们一般能想到的这些基础工作在成熟企业中是被剥离的部分——由人力资源共享中心承接。
11月29日，德勤发布《2016年中国地区人力资源共享服务调研报告》，对人力资源共享服务在中国地区的运营现状和价值进行评估。这份报告是基于2016年针对中国地区人力资源共享服务调研的结果上编制而成的。主要收集了消费与制造业、科技与电信、生命科学与医疗、金融、能源、地产与教育等多个行业的国有、民营以及外资企业的人力资源专家、共享服务中心负责人、人力资源业务骨干以及企业高管的观点与建议。
近七成企业有了设立人力资源共享中心的意识
参与调研的企业中有 68% 已经设立或在未来的1-2年内计划设立人力资源共享服务中心。这些企业的人员规模多数都达到3000人以上，收入规模均在5亿以上。超过九成的受访企业也认为，人力资源共享中心将是中国未来3-5年人力资源管理优化的发展方向。
德勤中国人力资本战略转型负责人及中国区人力资本咨询合伙人郑骅表示：“虽然对于很多世界500强企业而言，建立人力资源共享服务中心早已成为人力资源战略转型的标配，但在中国，搭建人力资源共享服务中心的热潮可以说是近两年才逐渐在一些规模较大、人力资源管理成熟度较高的企业内兴起的。”
企业首先考虑将社保管理、入离调转、 档案管理和薪酬事务处理这些人事与薪酬的内容纳入主要的共享服务范围，这点毫无悬疑，而且与世界500强领先企业成立的人力资源共享服务中心的服务内容具有一致性。有趣的是，“统计分析报告与人工成本管理”这两项服务内容在德勤 2013 年的调研中，企业的热衷程度还仅是15%-30%，但在今年的调研中，大家希望人力资源共享中心提供分析与支持性服务的要求已经提升到了55%左右，成为了新的服务关注点。
报告认为，企业面临的主要挑战从原因分析，可以归纳为定位和目标问题、 人员能力匹配问题、信息化建设问题和变革管理问题。目前，大多数的中国企业人力资源共享服务中心还处于事务中心的阶段，服务内容相对单一，还有许多服务内容尚未纳入共享服务中心。从国内的人力资源共享服务行业的业态看来，其与成熟企业的水平(经验值 >1:300+)相比，还有很大的提升空间。也就是说一名人资还可以利用系统模型为更多员工服务。
郑骅建议：“企业人力资源共享服务模式的搭建，有赖于组织内部的业务管理者、人力资源管理者和信息技术管理者之间良好的沟通与协作。建议企业建立和运营人力资源共享服务中心时，定位要明确，发展方向要正确，目标设定要客观，规划的同时兼顾管理、效率与财务收益分析，可以清晰地展示出人力资源共享服务为企业带来的价值和投入产出的情况，为人力资源共享服务模式的推进提供信心保障。”
其实国内人力资源领域大多是按照模块区分工作，例如薪酬板块、招聘版块;对比全球性企业则是根据问题的难易程度区分层级。一级人资即共享中心负责流程化业务和快速回复员工疑问，例如发放薪酬、组织内部培训课。二级人资专家负责那些需要意识参与的工作，例如制定弹性福利、领导力课程内容的设计、大数据分析员工满意度。这样当企业规模壮大、人员增多，一级人资的系统性工作也足以服务更多员工，与高级人资专家共同支撑服务的广度与深度。