企业的薪酬结构主要是由两大部分构成，一部分是保障性薪酬，与员工的岗位有关，具有明晰的层次之分，差异不明显，其主要用途是用于确保员工基本生活需求，以减少员工过分流动给公司业绩造成的不稳定。另一部分则是与业绩紧密挂钩，以激励员工获取更高业绩为目标的薪酬，通常称之为业绩薪或奖金。那么企业的奖金分配是如何的?需要遵循的几个关键原则是什么?
一、合理薪酬分配制度的重要性
公平合理的薪酬分配制度是保持团队凝聚力的核心。其关系到员工的切身利益，是激励员工的重要手段，如果把握不当，非但不能起到激励的效果，反而引起员工的不满情绪和组织内部关系，进而影响到组织正常的工作秩序，降低整体绩效。
一般来说，薪酬结构主要是由两大部分构成：一部分是保障性薪酬，与员工的岗位有关，具有明晰的层次之分，差异不明显，其主要用途是用于确保员工基本生活需求，以减少员工过分流动给公司业绩造成的不稳定。另一部分则是与业绩紧密挂钩，以激励员工获取更高业绩为目标的薪酬，通常称之为业绩薪或奖金。
对于有一类型的组织来说，因其工作性质和目标结构的特殊性，奖金在其员工收入中所占的比例相对较大。然而，当企业在进行薪酬设计时，往往会忽略了奖金所带来的巨大作用，这种作用即可能是具有正面积极的，也可能产生是具有反面消极的。公平合理的奖金分配制度不仅能有效激发员工极大的工作热情，还有利于保持组织内部高度的稳定性。反之，不能满足员工需求的奖金分配制度不仅会导致员工丧失对组织的信任、缺乏工作激情，还容易造成组织内部的员工关系紧张，不和谐因素递增，甚至离职现象异常严重。因此，企业在进行薪酬体系的设计时，必须从组织战略的角度来考虑，即如何最大限度的激发员工为组织创造更大的价值，因为薪酬设计不是一个简单的物质分配问题，它关乎到企业的生存与发展，具有极其重要的战略意义。
二、奖金分配制度所应遵循的几个原则
管理无所谓的先进与落后之分，最适用于本组织的才是最科学的。但一些组织在实际操作过程中，盲目追求科学的、先进的薪酬分配制度，而不与组织实际相结合。奖金作为员工薪酬里的重要部分，如何进行合理而有效的分配，是组织内部上下级都很注重的问题。然而，当组织在进行奖金分配制度设计时往往会陷入一个误区，通常忽略了一些较为关键的决定因素，而把一些非决定因素充分考虑在内。因此，为了更好的激励员工，充分发挥分发奖金所带来的积极作用，组织领导者在进行奖金分配时，应遵循以下几个原则：
1.奖金分配制度应优先考虑激发核心层员工的积极性奖金分配制度在设计之初，都希望保证其分配制度的公正和公平性，并且能够促使组织内的每一名员工满意。然而，这种绝对的公平只具有一种理论意义，不具有实际操作性。对于任何事物来说，公平是相对的，不公平是绝对的。要想让组织内每一个员工都满意的分配制度是绝对不存在的，如何在这种公平和不公平之间进行权衡才是关键。
首先，组织应确保其内部人员的稳定性，特别是核心层员工的稳定性。
核心层员工对多数企业而言是企业最重要的资源，必须保持稳定性。而基层员工的适度流动不仅有利于降低人力成本，也有助于激发员工的积极性。比如，房地产中介公司诸如“我爱我家”、“链家地产”这样知名的公司，基层员工流动性是非常大的。公司给基层的销售人员以较大的销售任务压力，无法承受的员工只能离开，从而也实现了留住最优秀的人员，提高企业的业绩。
但核心层员工一般不允许有过高的流动性。核心员工可看做是组织发展的内在引擎，是支撑组织继续发展的动力，他们是否能够高效运转关乎到整个组织的发展前景。核心员工都是曾为和现在正在为组织发展做出了巨大的贡献的人，他们是组织的无形资产，在物质上应当予以他们最大的满意，一方面体现的是，组织对他们工作成绩的肯定，另一方面也是确保他们在组织中的地位，保持组织内部的稳定性，并促进他们更进一步的工作，为组织的发展再做贡献。
其次，通过组织文化培训和有效的激励措施，促使非核心员工认同组织的奖金分配制度，激发非核心员工的工作热情，进一步为组织服务。非核心员工虽不拥有核心员工那样在组织中的地位，但也是组织里重要的组成部分。正是因为他们的存在，才能从竞争中体现出核心员工的价值，促进核心员工为组织创造效益。之所以称为非核心员工，是可能因为某种原因，他们在组织中的地位、层次以及工作业绩还不具备较高地位，但并不意味着他们没有创造更大价值的能力，只是需要时间和机会来验证。
因此，组织同样需要重视非核心员工在组织中的发展，以及他们的薪酬需求。但是组织在实际发展当中，因为各方面的原因，不可能做到完全满足组织内每一名员工的需求，这是任何事物都存在的矛盾性。我们在抓住核心员工这个主要方面的同时，也不应当忽略非核心员工的存在。通过领导者的个人魅力和有效的激励措施，激励非核心员工努力工作，为组织创造更大的效益，提升其在组织中的地位，使其身份向核心员工转变。
2.奖金设计上要体现出足够的、合理的差异性员工因在组织里的工作年限、职位、贡献等诸多方面都不同，因此应在奖金设计中体现出合理的差异性。有一些观点认为，根据员工的工作年限和在组织中所处的地位，来设定其工作奖金，与按劳分配的思想相悖。实际上并不矛盾。本文提出一种解决思路，能体现出把员工的工作年限及在组织中所处的地位作为奖金分配依据的必要性和重要性。
如果某组织内存在于一批核心老员工，他们曾经为组织的发展立下过汗马功劳，但在这个过程中，他们可能因为身体、年龄、以及职位需求等各方面原因而不能继续为组织做出那么大的贡献时，如何来划分这一类群体的奖金层级?
这个假设的前提是，此类员工属于在组织中具有一定地位，并且是为组织发展做出了应有的贡献后，或因某种客观因素而不能为组织继续创造更大的价值。虽说他们现在已不具备以前在组织中的价值地位，但并不意味着组织没有承担相应的责任和义务，来保障此类员工的生活需求。从表面上来看，充分保障此类员工的收入需求，会增加组织的财务成本，在一定程度上会给组织带来经济负担，但从长远的角度来说的话，这会提高员工对企业的归属感，使其感受到组织的温暖，加深对组织的认可，进而激发工作热情，为组织创造更大的价值。
其实，对此类员工的优厚待遇，在客观上也是对其他员工的一种侧向激励。站在员工的角度来看，组织对于员工的长期收入是具有保障性的，即使将来因为某种客观原因而不能为组织创造价值的时候，组织也不会因此而抛弃个人。这在一定程度上也是对员工的一种启迪，一种福利保障体系的实际承诺，能使员工摒弃那些不必要的后顾之忧，全身心的投入到工作当中。正所谓“得人心者得天下”，组织的行为如果不能够获得员工的认同，不能够保障员工的基本权益，带给员工的是风险，那么员工也就丧失了对工作的热情和积极，进而产生消极怠工的情绪，危害到组织的长远利益。
对事业单位和国有企业而言，奖金发放的具体操作可以通过工龄工资和职位工资来体现差异;对民营企业而言，奖金发放可以通过工龄工资以及企业其他内部规定来实现，更为灵活。
3.奖金发放应该公开、公平和透明对每一个员工所作出的贡献和业绩尽量做出具体的奖金标准。奖金的发放必须有一个让组织内部人员一致公认的、明确的参照依据，而不是由组织的领导者完全凭个人感情来任意支配的。这样不仅能有效的让每一名员工清楚的了解团队中每一个人的工作状况，还能够满足员工对所得收入进行横向比较或纵向比较的人性心理。
同时，也是促使奖金分配制度更加公正，使之透明化。反之，则容易使员工认为分配制度不具有公平性，存在营私舞弊的现象，导致员工产生逆反心理，给组织带来极大的不和谐因素，造成组织内部人员关系紧张、相互猜忌，甚至出现严重的拉帮结派的现象，进而导致离职率上升。
本文是针对奖金分配制度设计的问题，具体提出应当遵循的几点原则。但在实际操作过程当中，根据组织自身状况的不同，还应当结合实际情况来进行。
我们应当看到，薪酬设计不只是简单的利益分配问题，它牵扯到组织内部的人际关系、未来发展前景等诸多因素，同时，领导者的个人魅力也在薪酬分配问题上起到了极其重要的作用。因此，组织在进行奖金分配的时候，应当结合组织自身的类别形式、发展状况、员工类型等实际情况，制定出一份符合组织内部发展需求的奖金分配制度。