当市场竞争越来越激烈，人才吸引和保留越来越重要的时候，新员工比老员工工资高的现象似乎越来越普遍。那么如何解开员工“薪结“?下面是小编收集的4招，希望可以帮助企业的管理者。
针对企业出现的“新老员工工资差别，老员工不满外聘人才薪资过高”的问题，建议企业的HR管理者们可以从以下几个方面进行考虑和入手解决：
第一，建立规范的薪酬体系和薪酬管理制度。
例如一家民营企业当时的薪酬体系中，处于同一级别同一岗位人员的工资因入职时间不同存在着较大的差距，最大差距在1650元左右，且晚入职一年的员工的工资普遍比早一年入职的员工的工资要高。通过访谈得知，由于企业的薪酬体系管理缺乏规范性，加上外部人才的竞争性较大，因此企业为了吸引优秀人才加入，在进行工资谈判时往往自行抬高了价码，最终使得新员工的工资不断上涨。同时，由于公司的调薪体系不规范，导致企业内某些老员工的工资涨速还跟不上CPI。
因此，在这种情况下，企业就必须要通过制度规范自己的薪酬体系，对于付薪理念和薪酬调整的依据要有统一的标准，要为新进员工的薪酬套档确立规范，改变“后浪推前浪”的涨薪现状，使薪酬倾斜的原则不应因人而异，而是因岗位和能力而异，依据员工对企业的贡献度付薪，从而逐步消除新老员工薪酬差距的矛盾。
第二，建立以能力和绩效为基础的薪酬体系。
通过在为一家高科技企业提供咨询时发现，由于企业的发展已经上升到了新的台阶，对某些中高级职位人员的素质要求也提高了，岗位的内涵实际上已经发生了变化，但一时又找不到合适的人才任职。因此建议企业在未招到合适人员前仍以原有素质人员任职，薪酬不发生变化，一旦找到符合要求的优秀人员，就用较高的薪酬聘请进来。如此看似不公平，但是只有这样做才能获得人才和促进企业的发展。
同时要求企业一定要及时跟老员工进行沟通，获得老员工的支持和理解，否则会引起老员工的极大不满，产生不良的影响。另一方面，建议企业要建立一套科学合理的绩效考核体系，让员工的工作业绩直接和薪酬挂钩。这样，新员工可以通过能力和绩效来证明自己确实比老员工强，给自己的高薪酬提供相应的证明和说服力，也避免了因拿高薪酬所承受的心理负担。
第三，在薪酬体系的调薪政策方面做适当倾斜。
在咨询过程中，经常遇到有的企业为了跟上市场薪酬的增长水平，获得外部公平性，增加公司对外部人才的吸引力，往往在薪酬体系中就关于起薪点和薪酬幅度的调整方面做出一些规定，把新员工的起薪点定得比老员工进来时高，调整幅度也比老员工当年大。
这种情况下，建议企业在设计调薪政策时，需要有意识地将政策向老员工方面适当做一些倾斜，让他们在薪酬增长方面得到一定程度的补偿，逐步缩小新老员工之间的工资差距，使老员工的工资尽量回归到相对比较正常的水平。
同时，对于招聘进来的新员工，先不要急于考虑加薪，要适当降低加薪的频率，减少加薪幅度。建议企业在制度中规定新员工的调薪政策，对新员工要通过一段时间的绩效考核表现来决定是否能够加薪，如何进行加薪等。
第四，在企业福利方面可以向老员工做适当的补偿。
一家合资企业是由原来的国有企业转变为合资企业的，老员工的薪酬受原来国有企业的薪酬体系限制，没有与合资企业的薪酬体系完全接轨。企业目前采用了两套薪酬体系，老员工的薪资一般都比同职级的新员工低，造成老员工的意见比较大。但是经过调研发现，新员工却没有老员工原来享有的一些福利政策，例如老员工获得了国企的福利住房、低价家用煤气供应、孩子免费入托等优惠政策。
因此，建议企业制定一项薪酬体系补充制度，明确新老员工在直接薪酬体系之外的这些差别化优惠政策，这样让老员工也感觉得到较大的实惠，事实上达成了一种工资差别之外的平衡。另外，企业也可以为老员工提供一些非现金或者精神方面的激励，比如在学习、培训机会、各种考察和休假机会、荣誉称号、公司嘉奖等方面向老员工适当进行倾斜，以弥补新老员工薪酬方面的差距。
薪酬管理优化的八大步骤
1
确定薪酬管理原则
公平性原则——内部公平性
公平原则是薪酬管理的根本原则。只有员工认为薪酬是公平的，才会认同薪酬的激励。
竞争性原则——外部竞争性
竞争性包含两重意思：
是工资水平必须高到可以吸引和留住员工，反之会导致员工的离职。
是如果人工成本在公司的总成本中所占的比例较大，就会直接影响这个公司的产品价格——公司会将成本转嫁到商品或服务上。人工成本必须保持在成本可控的范围内。
因此，实现富有特色、具有吸引力且成本可控的有效的薪酬管理才是真正把握了竞争性原则。
激励性原则
薪酬制度对员工要有强烈的激励作用。薪酬制度发展到今天已经表明，单一的工资制度刺激日显乏力，灵活多元化的薪酬制度则越来越受到人们的青睐。
灵活性原则
企业在不同的环境中，在不同的发展阶段中，企业的薪酬体系不能一尘不变，应当具有灵活性，应根据市场环境的变化和企业自身发展的要求，及时有效地对薪酬体系进行调整。
合法性原则
薪酬管理要受法律和政策的约束。例如，国家的最低工资标准的规定、有关职工加班加点的工资支付的规定，企业必须遵照执行。
2
设计与制定薪酬战略
薪酬的作用是吸引、保留、激励人才，但吸引、保留、激励人才的最终目的是什么呢?显然是为了实现企业的战略目标和远景规划。薪酬战略是人力资源战略的分解和细化，是企业战略的重要支撑。企业在进行薪酬战略的设计与制定时，应该从企业整体发展战略的角度出发，并努力使薪酬战略与之相匹配，才能强化企业在人才市场上的竞争力。例如，成本领先战略就要求企业的薪酬战略以最合适的薪酬吸引最合适的员工，差异化战略要求企业薪酬战略能引导跨部门间的合作和对员工创新行为的奖励。
在薪酬战略的设计时，还要考虑宏观环境、行业环境、企业内部环境以及企业所处的发展阶段。尤其对于企业的不同发展阶段，需要与之相对应的薪酬战略来支撑。
初创期的薪酬战略：
一是要具有很强的外部竞争性，以获得所需的优秀人才;二是要淡化内部公平性，主导员工的创业热情。
成长期的薪酬战略：
一是要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段;二是要强调薪酬的外部竞争性，吸引和保留高级人才。
成熟期的薪酬战略：
是要特别重视薪酬的内部公平性，因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注;是不再特别强调外部竞争性，该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的外部竞争力了。
衰退期的薪酬战略：
应适当低于行业平均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的薪酬。
3
开展薪酬市场调查
确定员工的薪酬水平时要保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少付，难以保持企业发展所需的人力资源和对外竞争力。要做到这点，企业就需要进行薪酬调查。薪酬调查的类型包括企业之间的相互调查，委托商业性、专业性的咨询公司进行调查，以及对政府公布的信息、有关专业协会、报纸和杂志等公开的信息的调查。通过薪酬调查，比较处于特定行业、地理区域或职能类别的职位的外部薪酬水平，可以有效地评价企业的薪酬结构，避免不恰当的薪酬开支，分析与薪酬有关的人事问题，促进企业对薪酬的调整，以及评估产品市场竞争对手的劳动成本。
4
建立岗位价值序列
企业管理者研究发现一个普遍现象，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。
现实中企业内部薪酬管理常出现以下问题：
一些部门内纵向职位间薪酬差距大。某些部门上级可能是其直接下属工资的三到五倍以上。
相同岗位，不同员工从事相同或类似的工作，但薪酬差距大，有时差距近一倍。
相同工作层级、不同的工作责任和工作负荷的岗位间没有差距。
对以上问题的解决，企业需要公开透明地分析各岗位的岗位价值量，依据科学的方法对岗位价值进行测定并排序，依据排序结果确定岗位工资序列，使每个岗位、每个员工都清晰本岗位的岗位价值及在企业中的位置大道薪酬体系的内在公平。
5
合理确定薪酬结构
薪酬结构是组成薪酬量的各种成分及其在薪酬量中的比重。主要包括：基本薪酬，奖金，津贴、补贴，福利四大部分。
基本薪酬
基本薪酬是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬收入的基础。基本薪酬表现出较强的刚性，一般能升不能降。企业常出现的问题：部分职位薪酬与市场水平相比较低，主要靠加班来解决个人收入的差异;某些职位年资长者薪酬过高，对他们而言薪酬失去了弹性和激励效用。
奖金
奖金分为绩效奖金和效益奖金，绩效奖金反映员工工作业绩，效益奖金反映公司经济效益。一方面，绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节，使薪酬缺乏激励效用;另一方面，主张奖金占主要比重，滥发奖金，便是本末倒置了。
津贴、补贴
是一种补偿性的劳动报酬，具有一定的灵活性。人们习惯把属于生产性质的称为津贴，把属于生活性质的称为补贴。在津贴、补贴设计中要防止设置过滥和随意取消两种倾向。
福利
福利是企业为满足员工的生活需要，在工资收入之外，向员工本人及家属提供的货币、实物及一些服务形式。它分为法定福利和企业福利。法定福利是根据政府的政策法规要求，企业必须向员工提供的福利，具有强制性，如三险一金等;企业福利是企业根据自身的特点有目的、有针对性地设计的一些福利项目。福利设计时应注重其长期性、整体性和计划性。另外，近年来弹性福利制兴起，员工可以从企业提供的列有各种福利项目的“菜单”中选择其所需要的福利，让员工有更大的自主权，激励效果更佳。
薪酬结构是企业薪酬管理的重点。行业不同，地区不同，企业发展阶段不同，员工构成不同，薪酬结构往往是不同的。因此，薪酬的构成形式没有固定统一的模式和组合比例。灵活有效的薪酬结构对吸引、保留、激励员工具有重要的作用。企业应根据自身需要和实际条件进行薪酬结构的设计。
6
建立科学合理的薪酬制度
薪酬制度是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。按照付酬对象的不同，可以分为职位薪酬制、技能薪酬制、资历薪酬制。职位薪酬制下，员工薪酬收入的多少由员工所担任职位的高低或所在职位的责任大小决定;在技能薪酬制下，员工的技能和能力、专业技术水平的高低决定了薪酬收入的多少;在资历薪酬制下，员工的学历、工作年限等是决定其薪酬收入的关键。随着经济的发展，市场环境的变化以及企业内部组织的变革，单一的薪酬制度已经远远不能满足企业的发展和激励的需要，企业的薪酬制度逐渐出现了多元化、绩效化、个性化、宽频化和激励的长期化等趋势和特点。建立科学合理的薪酬制度是一项系统工程，要结合企业的实际情况，针对不同的人员实施不同的薪酬制度。
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基于薪酬的职业生涯管理
在有的企业中，人力资源管理者忽视了对员工职业生涯规划的辅导，员工中普遍存在“做一天和尚撞一天钟”的职业生涯短视，只看重眼前利益，缺乏长远规划，只关心当期薪酬收入，看不到个人长期发展。薪酬管理是职业生涯管理的落脚点与直接动力。企业薪酬设计过程中，应充分考虑员工个人职业生涯的发展，要能随员工能力的提高进行动态的适应性调整，不仅强调对员工其短期激励的作用，而且强调对员工起到长期激励的作用。
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科学确定年功工资比例
年功工资(资历制)是依据员工个人年龄、工龄、学历、经历等要素来确定薪酬标准，年龄越大，企业工龄越长，薪酬越高。年功工资是对忠诚、认可企业的员工的一种奖励，对鼓励和稳定员工有积极的作用，但也可能导致相同工作岗位上不同员工收入相差巨大的现象，造成工资水平的两级分化。因此要科学合理地确定年功工资比例，一方面鼓励员工忠诚于企业、与企业休戚与共，另一方面在薪酬设计时不让年资左右一个人的工资水平。