人才管理不善是现代组织管理者心头挥之不去的痛。在上一个时代，人才管理基本上处于“功能失调”的状态，企业在人才过剩和人才短缺之间来回挣扎，这一问题在美国尤为严重。
从本质上说，人才管理并不复杂，就是预测企业对人力资本的需求，然后制订计划来满足这一需求。对于这一工作，目前的做法主要可分为两类——不过，这两类截然不同的做法都没有多大成效。第一类做法是迄今为止最为常见的，即不采取任何行动：既不预测需求，也不制订计划来满足需求（让“人才管理”这个词变得毫无意义）。采取这种被动做法的企业基本上就依靠外部招聘。然而，由于管理人才日趋匮乏，这一做法已出现问题。第二类做法仅在大型老牌企业中较为常见，它们依靠20世纪50年代建立起来的复杂官僚模型来进行人才预测和继任规划，这些模型都是在业务容易预测的时代发展起来的。然而，随着环境的不稳定性不断提高，这些模型的准确性降低，成本却越来越高，所以它们已经不合时宜了。
因此，我们现在需要一种全新的人才管理模式，能够将企业如今面临的高度不确定性考虑进去。幸运的是，企业早已有了这样一种范例，那就是供应链管理模式。经过数十载的发展和完善，供应链管理已经能够做到在不确定的环境下预测并满足需求。企业可以借鉴运营和供应链管理领域的研究成果，创建一个更加符合现状的人才管理新模式。在详细讨论这一问题之前，我们先来了解一下人才管理在过去几十年的发展历程及其现状。
人才管理的发展历程
20世纪50年代，内部人才培养是一种惯常做法，现在看似新颖的各种管理发展实践，如高管辅导、360度反馈、岗位轮换、高潜质人才培养项目等，在当时都很常见。
到了70年代，除了在个别规模很大的企业，内部人才培养的做法已被淘汰，因为它无法解决市场不确定性越来越高的问题。当时，没有人预测到70年代发生的经济衰退。有关经济增长的假设已经过时，但企业的人才培养计划依然照旧。结果，管理人员大量过剩，再加上企业对白领阶层实行不解雇政策，导致公司机构臃肿。到80年代初，经济形势进一步恶化，企业不得不进行重组，缩减机构层级，取消许多人才培养方面的做法和岗位。结果，大量白领员工失业，终身雇佣的思想也随之瓦解。公司这么做并不奇怪——既然重点是削减岗位，尤其是中层管理岗位，那么这些为满足人才需求而制定的项目还留着做什么呢？
一些历史比较悠久的企业，如百事公司（PepsiCo）、通用电气（GE）等，仍在对人才培养进行投入。它们沿用过去几乎所有企业都采用的一些做法，成为了人才培养基地，因此它们也被称为“学院型公司”（academy company）。许多这类公司安然度过了80年代的重组风潮，它们的人才培养项目也没有受到任何影响，不过后来，由于成本压力，这些项目也不得不有所改变。
联合利华（Unilever）印度公司2000年后面临的问题就是一个典型的例子。该公司自20世纪50年代起一直被视为模范雇主和人才培养的摇篮。可是，2001年经济危机爆发后，公司业务出现下滑，这时，公司才突然发现自己机构臃肿，举步维艰。在这种情况下，公司运作良好的人才培养通道在2004年仍然培养了1,400名管理人员，比2000年增加了27%，而事实上那时公司对管理人员的需求已然下降。由于联合利华对员工有过不裁员的隐性承诺，因此它必须把这些人员安排到其他国家的分公司，要不然就得支付一大笔赔偿金。
传统人才培养的一种替代方式是外部招聘，这种做法曾经在20世纪90年代初颇为盛行，主要原因是当时有大量的离职人才可供企业选择。然而，随着经济不断增长，越来越多的企业开始从竞争对手那里挖掘人才，由此产生了人才保留问题。看着自己辛苦培养起来的人才白白流失，公司就更不想对人才培养进行投资了。记得有一次，我和医疗器械行业的一位CEO讨论一个管理发展项目，这个项目是由他手下的人力资源主管提出来的。这位CEO不赞成这一提案，他说：“既然竞争对手乐意为我们培养人才，我们何苦还要自己培养呢？”到20世纪90年代中期，几乎每家大企业都定过这样的目标：更好地从竞争对手那里挖掘人才，同时更好地做好自己的人才保留工作——但这只是公司单方面的美好愿望，从总体来看是不可能实现的。
到90年代末，美国经历了历史上最长的经济扩张，消化了所有可供应的人才，外部招聘因此不可避免地走到了尽头。企业发现，它们在吸引经验丰富的人才的同时，也在不断把同样经验丰富的员工送给竞争对手，二者的数量相差无几。此外，外部搜寻人才的成本不断提高，如果请猎头公司，则费用更高。而且，新聘人员阻碍了内部人员的晋升通道，使得人才保留问题进一步恶化。如何吸引并留住合适人才，成为高管们在企业经营中考虑的最重要的问题，而且至今仍是如此。
好消息是，在应对这一挑战方面，大多数企业都是空白的：它们都没开展过任何实质性的人才管理工作。例如，最近一项研究表明，美国三分之二的企业没有做过任何人力资源规划。而坏消息是，公司得到的建议是恢复20世纪50年代的人才培养实践，努力通过长期继任计划来规划未来数年的职业发展——尽管这些实践所基于的稳定商业环境和人才培养通道已不复存在。
但是，这种做法是行不通的。传统的继任规划是一个多年度的培养过程。但是，在这一过程中，公司战略、组织结构和管理团队都会发生变化，而所培养的继任者也可能会离开公司。此外，还有一种常见的情况是，当出现重要的职位空缺时，公司却发现，继任计划确定的人选已经不再符合职位要求，只好从外部另找他人。从多个方面来看，这样的一种结果要比没有任何继任计划更加糟糕。首先，继任人选会有一种被出卖的感觉，因为继任计划意味着做出了某种隐性承诺。其次，为培养继任人选所做的投资基本上是付诸流水了。最后，由于工作变动和人员流动，大多数企业现在不得不每年更新继任计划，从而浪费了大量的时间和精力。从实际角度来看，如果一项计划每年都得修改，那还能有多大用处?
人才管理本身并不是目的，它既不是为了培养员工或制订继任计划，也不是为了实现特定的员工流动率或其他任何策略性结果。它的目的是支持组织的总体目标，从本质上说也就是创造利润。要创造利润，就需要了解各种人才管理方式的成本和收益。在20世纪50年代，组织人（organization-man）培养模式的内在成本在很大程度上是无关紧要的，因为当时实行的是终身雇佣制度，在人们看来，跳槽即意味着失败。在这种环境下，企业如果自己不培养人才，就根本无法获得人才。岗位轮换等人才培养方式可谓根深蒂固，极少有人质疑由此带来的成本（不过，当时的内部会计制度也很不完善，要估算这些成本恐怕也是勉为其难）。
不过，时过境迁，如今客户的需求瞬息万变，竞争对手所提供的产品和服务也是日新月异；高管人员的流失率很容易就达到10%，而各种商业实践必须产生收益的压力亦在不断地加大。在上述情况下，内部人才培养速度太慢，风险太高；而外部招聘又成本高昂，且对组织具有破坏性。
人才管理的新思路
与陈旧落后的人才培养模式不同，供应链管理模式自20世纪50年代以来得到大幅改进。以前，企业都建有很大的仓库，用来存积几年内产品生产所需的零部件。由于那时候竞争并不激烈，市场需求容易预测，公司有信心把生产的产品卖出去。而现在，它们再也不用那么大的仓库了。自20世纪80年代起，企业开始采用准时制（just-in-time）制造流程和其他供应链创新成果，并不断完善。这些新方法使企业能够越来越准确、越来越快地预见需求变化，并据此调整产品。我提出的人才培养新模式就是“按需供才框架”（talent-on-demand framework），它类似于准时制制造。稍加思索，你就会发现，这一模式可能非常适用于人才培养。
人才需求预测相当于产品需求预测；以最具成本效益的方式培养人才相当于以成本最低、速度最快的方法制造产品；外部人才招聘相当于把制造流程的某些环节进行外包；继任规划相当于确保及时交货。内部人才通道管理的有关事宜和挑战，即员工如何通过岗位培养和经验积累不断取得进步，也类似于产品沿供应链移动的情形：减少阻碍产品前进的瓶颈，加快加工速度，改进预测以避免与实际需求不符。
最具创新性的人才管理方式依据了4条具体准则，它们均来自运营和供应链管理理论。其中2条用于解决人才需求方面的不确定性：如何平衡内培还是外聘的人才决策，如何降低人才需求预测的风险。另外2条则用于解决人才供应方面的不确定性：如何提高人才培养的投资回报，如何通过创造内部机会鼓励新培养的管理者在公司安心工作。
准则1
通过内培和外聘相结合的方式来管理风险
对于20世纪中期的制造商来说，它们最担心的是缺少生产所需的零部件；而对于20世纪50年代和60年代采用传统管理发展体系的企业来说，缺少人才是它们最大的忧虑，因为当时所有领导者都必须自己内部培养。企业如果培养不出足够多的技能过硬的项目经理，就只能让经验不够丰富的人员来担任新职位，否则就得放弃项目和收入。当时人才需求预测虽比现在容易，但也并非100%准确，因此避免人才短缺的唯一办法就是有意高估人才需求。如果出现人才过剩，那也容易解决，就把他们作为后备力量储备起来，等待适当的机会，这就好比把零部件储存在仓库里一样。如果现在有人建议组织建立一个类似于人力资本仓库一样的东西，大家会觉得荒谬可笑；可是，在“组织人”时期，这种现象极为普遍。
今天，储备大量后备人才的成本非常高，而且他们也可能会流失。志向远大的管理人才不愿意，也不必充当后备力量。华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）的研究表明，近期接受过培训的人员最有可能流失，因为他们想寻找机会更好地发挥自己新掌握的技能。
如果企业有能力自己培养人才，这种做法还是可取的，因为它成本低，对组织也没有破坏性。但是，外部招聘速度会更快，也更灵活。因此，最好的办法是把两者结合起来，但问题是如何平衡这两种做法。
首先，我们必须摒弃这样一种想法：我们能够确切预测人才需求。我们应该认识到，预测，尤其是长期预测，是不可能做到完全准确的。单个产品的年需求预测一般会有33%的误差率，何况组织又总在进行重组，在不断调整公司战略，因此，要想准确预测整个公司今后几年的人才需求，只能是一个不切实际的神话。一些领先企业，如第一资本公司（Capital One）、陶氏化学公司（Dow Chemical）等，都已放弃了对人才需求做出长期预测的做法，转而进行短期需求模拟：运营高管告诉人才规划人员今后几年最可能出现的业务需求情况，然后规划人员使用先进的模拟软件，分析出需要哪些新的人才。接着，规划人员根据不同的假设重复上述过程，以判断做出的人才需求预测有多可靠。如果预测的人才需求量非常大，高管往往会对自己的业务计划做出调整。
运营管理者明白，想对需求不确定性加以管理，就要了解预测过高或过低带来的成本。那么，过多或过少培养人才，究竟会有哪些成本呢？传统上，人才规划人员总是认为，培养人才过多或过少所产生的成本和风险是一样的，也就是说，如果我们预测某个部门明年需要100名计算机编程员，最后发现多出10名或少了10名，但无论是多是少，产生的不利影响都一样。
可是，实际情况很少是这样的。在20世纪50年代，低估人才需求的风险要大于高估的风险；现在正好相反，高估的风险要更大，因为员工很容易流失。如果我们低估了人才需求，我们总是可以从外部招聘到人员，以填补空缺。尽管新聘一位员工的成本会高一点，有关该员工能力的不确定性也会大一些，但与留住员工的成本相比，上述成本是不足为道的。因此，鉴于主要成本来自需求高估，在上面提到的计算机编程员例子中，我们要培养的编程员就会少于100人，如若出现不足，就从外部招聘。如果我们认为100名编程员的估计较为准确，那么我们可能会在内部只培养90人，不超过实际需求，然后计划从外部招聘10人。如果我们觉得所做的估计只是一种猜测，我们就会在内部培养更少的人员，比如说60人左右，然后计划从外部招聘余下所需的人员。
在对内培和外聘进行权衡时，应当对以下问题做出切实的评估：
你使用人才的时间会有多长？用人时间越长，内部人才培养的投资就越容易收回。
你对用人时间的预测有多准确？预测的准确性越低，内部人才培养的风险和成本就越高，外部招聘的吸引力也就越大。
企业内部是否有不同等级的技能和岗位？这样，不具备必要能力的人选就能在工作中学习技能，而不需要公司设立专门的培养岗位或进行其他重大投资。这种做法尤其适合职能领域。企业内部越是有这样不同等级的技能和岗位，内部人才培养就越容易。
保持组织的现有文化有多重要？从外部招聘人才，尤其是高层管理人才，往往会带来不同的规范和价值观，从而影响到企业文化。如果企业需要改变自己的文化，那么通过外部招聘就能做到这一点，当然，有时候改变的方式可能是你不曾预料的。
在同一家企业中，职能领域和岗位不同，对上述问题的回答可能就不同。例如，对于较低层级的岗位，外部招聘可能更容易，成本也更低，因为很多人都具备必要的能力，人才需求低估的成本也就相对较低。而对于技能要求高的岗位，需求低估的成本就要高得多，因为企业需要花钱到外部去搜寻，招聘时要支付高价，可能还要承担以下相关成本：让新聘人员融入公司，承担新聘人员与岗位不符等相关风险。
准则2
适应人才需求的不确定性
如果你大批量采购零部件，然后把它们储存在仓库里，你可能会采购足够的材料用于今后几年的生产，这样你就必须提前几年预测市场需求。可是，如果你小批量进货，进货次数多一点，你就不必提前那么长时间预测市场需求。这一道理同样适用于人才需求预测。我们可以通过某些简单有趣的方式，来缩短人才需求预测的时间跨度。
比如说，有企业要招聘一批新人。如果企业直接到学校去招聘，所有应聘人员就会一拥而上—— 一般是在六月份。可以想象，这些新人会参加入职培训和专业培训，然后安排到各个培养岗位。如果一批新人共有100名，企业就得同时提供100个培养岗位。如果企业正面临削减成本或重组的压力，这些新人无疑会成为企业的一大难题。
但是，事实上，许多毕业生并不想一毕业就参加工作。因此，企业完全可以把新人招聘一分为二，六月份招50人，九月份再招50人。这样一来，在六月份企业只需提供50个培养岗位，然后在3个月时间里让新人轮换岗位。到了九月份，第二批新人入职时，第一批就可以腾出培养岗位。然后，企业只需为第一批员工安排50个正式岗位就可以了。更重要的是，通过让新人分批分次入职，企业就可以在这些员工的职业生涯中，对他们做出更短期的需求预测。这样一来，不但预测更为准确，还能更好地协调培养岗位和后续岗位之间的关系，例如，从初级工程师到工程师、讣豆こ淌Γ?俚绞紫?こ淌Α£
另外一种更短期、更灵活的人才需求预测方法是，把一个漫长的培训项目分成不同的几个部分，每个部分有自己的需求预测。有些企业仍在实行基于职能的内部培养项目，这些项目就很适合采用这种做法。它们往往涵盖相同的主题，如综合管理、人际技能等，以及针对不同职能的培训内容。因此，所有职能部门的员工完全可以一起参加综合技能培训，然后再进行专业培训。这样一来，原本为期3年的职能培训项目就可以分成2期课程，每期为时18个月。所有人员完成第一期课程后，企业可以重新预测每个职能领域的人才需求，然后再相应地分配人选。由于职能培训项目的时间一分为二，每次的预测期也就缩短了一半，从而提高了预测的准确性。这种做法还有一个优点：由于所有人员一起参加综合技能培训，就减少了对培训的重复投资。
人才管理者还可以从供应链管理者那里借鉴一条避险策略，那就是采用组合原则。在金融投资中，由于资产价值波动很大，所以如果只持有一种资产，持有人的财富变化也会很大。因此，投资顾问会提醒我们在同一个投资组合里应该持有多种股票。类似地，在供应链管理中，只依靠一个供应商也会有很大风险。
上述原则同样适用于人才管理。在许多大型，尤其是分权型组织里，各个部门自负盈亏，并有各自的人才培养项目。每个部门培养出适量的管理人才来满足实际需求，这种可能性是微乎其微的。于是，有些部门会出现人才过剩，有些则人才短缺。但是，如果把所有这些人才培养项目整合成一个，就可以用某个部门的人才过剩来弥补另外一个部门的人才短缺。这和股票投资组合是一个道理：持有多种股票可以降低投资的波动性。既然如此，再加上分散培养项目会在任务和基础设施上造成重复，为什么大型企业内部仍然实行各顾各的人才培养项目？这一点实在令人费解。实际上，有些企业已经在创建跨部门的人才库，培养具备综合能力、能胜任各种工作的员工。这样的做法虽非尽善尽美，但这些企业发现，提供一些适时的培训和指导，有助于弥补可能的差距。
准则3
提高员工培养的投资回报
当内部培养是获得管理人才的唯一途径时，企业对培养成本不加重视也就情有可原了。甚至，它们把费用高昂的人才培养项目看作是企业经营的必要成本，这样想也可以说是正确的。然而，现如今，导致员工忠诚度下降的种种因素，也为企业提供了机会，使它们能够降低员工培养成本，提高员工培养的投资回报，就像它们从研发投资中获得回报一样。
要提高员工培养的投资回报，最新颖的做法就是让员工分担培养成本。既然员工可以在公开市场上用自己的经验来赚钱，他们就是人才培养的主要受益人，因此让他们有所付出也是合情合理的。美国法律规定，计时制工人不必分担与当前工作相关的任何培训费用。但是，美国法律没有规定，员工，哪怕是计时制工人，不需要分担为未来职业发展而产生的培养成本。
员工可以通过自愿参加学习项目来分担培养成本，也就是在正常工作之外参加学习项目。假设员工的正常工作时间没什么变化，收入也没有增加，那么他们实际上是在免费参加培养项目，不需要投入任何东西。目前有好几家公司为有发展前途的员工提供机会，让他们自愿参加由领导团队参与的培养项目，有时公司还规定他们只能参加自己职能领域之外的项目。总部位于匹兹堡的PNC金融服务公司（PNC Financial Services）就是其中之一。通过参加这些项目，员工可以与公司领导进行接触，拓展自己的工作经验，并建立良好的职业关系。这些对他们今后的工作大影镏????且灿兴?冻觯?蔷褪亲约罕?蟮氖奔洹£
作为雇主，企业更愿意尝试其他办法来提高员工培养的投资回报，如延长员工的留任时间，或至少要求员工得工作一定的年限。约有20%的美国企业要求参加培训或培养项目的员工事先签署一份合约，规定如果在某个时间之前离开公司，他们就得退还培训费用。这种做法同“碳信用”交易市场是一样的，也就是为原来未计算的成本赋以一定的币值。这一做法在新加坡、马来西亚等国家尤为普遍：员工会经常流失，但新雇主一般会对旧雇主做出补偿。
还有一种更有意思的做法，那就是，即使员工离职了，公司仍会努力以较小的投入与他们保持联系。例如，德勤会计师事务所（Deloitte）会向特定的原公司员工通报公司的重要发展情况，并出钱为他们更新会计资格证书。如此一来，一旦这些人又想换工作，他们自然首先会考虑仍与自己保持联系的老东家。由于他们拥有必要的技能，又了解公司的最新情况，一到任就能为公司做出贡献。
准则4
平衡企业与员工的利益关系，保护投资成果
现在的员工具有很高的流动性，其弊端是让管理发展成果成为了“易逝品”，这在内部人才培养鼎盛时期是从未有过的。过去，上司和高管决定着员工的职业发展，为每个人安排工作岗位。在组织人时期，为了满足组织的长期人才需求，公司会决定谁可以拥有哪些经验。个人几乎没有选择权，如果员工拒绝接受新的岗位，那就是自断前程。
如今，员工，尤其是最优秀的人才，在工作选择上拥有很大的自由度，如果他们在公司里没有得到自己想要的工作，就会选择离开。为了留住员工，大多数企业改变了指挥一切的家长作风，开始进行内部公开招聘，员工可以申请空缺职位，在组织内部调动工作。进行求职跟踪的Taleo公司最近进行了一项调查，结果显示，80%的企业都在这样做。例如，陶氏化学公司就开展了这样的内部公开招聘，结果公司的员工离职率降低了一半。
这些做法有效地将职业管理问题转移给了员工自己。因此，企业对内部人才的控制力大大降低了。员工的工作选择未必符合雇主的利益，内部冲突也在不断增加，因为一半的美国企业在员工调动工作时不再要求得到上司的批准。
因此，企业的当务之急是找到更有效的方法来保护管理发展投资成果。要解决这个问题，关键是要通过协商，找出能够平衡各方利益的解决方案。麦肯锡公司（McKinsey）的做法是：把项目公布在网上，让咨询顾问根据自己的偏好对项目进行排序，同时负责各项目的合伙人对咨询顾问也进行排序。最终的人员配置由一位高级合伙人来决定，他会在尊重双方选择的基础上，考虑哪个项目最有利于培养每个咨询顾问的综合技能。贝尔斯登公司（Bear, Stearns）则成立了一个调解办公室，负责解决员工调动工作时不同主管之间出现的内部纠纷。
企业、员工，乃至整个社会的人才问题是相互交织的。企业希望员工能够以它们可以承受的价格提供必要的技能；员工希望自己有发展前途，并能掌控自己的职业生涯；整个社会和经济则希望企业和员工具备更高的技能水平，尤其是管理能力，而这类能力最适合在企业内部进行培养。
这些愿望往往相互冲突，而靠现有的管理发展实践又无法化解这些矛盾。虽然极少有企业在实际运用“组织人”这个管理理论框架，但这种思想仍然存在着，仅仅是因为人们没有其他什么选择。这种思想来源于工程学，它的基本观念是，我们可以通过规划来保证确定性，不过这种观念已经过时了。然而，我们要想推翻旧的模式，就必须先找到新的替代模式，后者能够比旧模式更好地反映出新的挑战。如果说旧模式的理念主要源于工程和规划，那么新的按需供才框架的理念则主要借鉴于市场和运营工具，因为这些工具能够更好地适应不确定性挑战。按需供才模式为企业管理人才需求、实现人才培养投资回报提供了一种方法，既平衡了企业与员工的利益关系，又提高了整个社会的技能水平。
适用于人才管理的运营准则
从供应链管理角度来看，人才管理需要遵循4条准则，其中2条解决了需求预测风险，另外2条解决了供应不确定性。
准则1 通过内培和外聘相结合的方式来管理风险
大量储备后备人才成本很高，所以企业应当调低人才需求预测，并计划从外部进行招聘，以填补人才空缺。有些岗位可能从外部招聘更容易一些，因此企业应当深思熟虑，决定把宝贵的人才培养资源放到何处：人才管理是一项投资，而不是一项权利。
准则2 适应人才需求的不确定性
需求的不确定性是无可改变的事实，明智的企业会设法去适应它。一种方法是，把人才培养项目分成几个时间较短的部分。例如，企业不是让管理受训人员参加一个为期3年的职能培训项目，而是让所有职能部门的员工一起参加一个为期18个月的课程，学习综合管理技能，然后再返回各自部门进行专业培训。另一种方法是，创建一个公司人才库，在需要时可以在不同部门之间进行人员调配。
准则3 提高员工培养的投资回报
提高投资回报的方法之一是，让员工分担培养成本。例如，让员工自愿承担一些额外的培养任务。另一种方法是，与离职员工保持联系，希望有一天他们会重返公司，这样就能收回对他们进行技能培训的投资。
准则4 平衡企业与员工的利益关系，保护投资成果
有些人认为，优秀员工离开公司的主要原因，是他们在别处找到了更好的机会。这也就使得公司的人才培养成为了“易逝品”。要想尽可能长地保护人才培养投资成果，关键在于平衡企业与员工的利益关系，让员工参与自己的发展决策。