“前锋”可指公司的销售。他们是深入接触一线客户的一群人，努力了解客户需求，敏锐观察市场的动向，并择机进行闪电般出手，他们快、准、狠地改写了赛场的比分。毫无疑问，他们因此成为公司不折不扣的“明星球员”。
事实上，也很少有公司会怠慢这些大明星，他们往往会得到更丰厚的待遇、奖金、期权、培训机会等物质和精神奖励，公司高层对他们喜爱有加，甚至有些过度偏袒……不过您是否注意如此长期以往的循环将对公司形成一种无形的损害。
就以小组赛喀麦隆对日本的比赛为例，素有“非洲雄狮”之称的喀麦隆队究竟缘何输给技术实力略低一筹的日本队？
众所周知，足球是一项角色分工明确的集体运动。要想赢得比赛，必须具备两个最基本的条件：一是前锋、中场、后卫、守门员配置要合理，二是各岗位人员的能力要到位。
在90分钟的比赛中，虽然喀麦隆队坐拥超级球星埃托奥，但球队的打法极其偏向于单兵作战，缺乏整体协调性，如此以来极易陷入孤立无援的境地。而日本队在传接球配合、攻击以及整体防守方面要比喀麦隆队做的更细，技术实力稍显逊色，但却以优异的整体配合取得开门红。
企业也是由各个不同成员组成的整体，在日常的企业管理中，万万不可只顾及明星队员的发挥。
还记得素有“全球第一CEO”之称的杰克-韦尔奇曾提及，GE一直要求经理人根据业绩把自己的员工分为以下3个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%.然而这并不意味着企业只关系20%员工的成长。
诚然，70%并非企业的“明星队员”，但这群人对任何公司有着巨大的价值，如果离开他们的技能、活力和责任心，经理人恐怕难以履行自己的职责。
“区别考评制度对于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因为他们都明白自己将向何处去，但是这种制度会使中间70%的人失去动力，他们会陷入一种可怕的、不稳定的状态中。特别是70%的最上层，他们自己知道，同最好的20%相比，他们的差距并不大，而同自己一个‘等级’中最差劲的相比，自己又优秀得很多，所以他们当中的许多人会因此离开公司，这对于企业来说将是一个严重的损失。”杰克？？韦尔奇说。
事实上，为了管理好中间层次的员工，GE在管理上作出了诸多改变。具体来说，它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别，并提供更始终如一、积极的反馈。还有，它要求GE建立能真正产生效果的员工培训中心。
为了将培训中心变成一个真正的交流平台，GE将公司最好的20%的员工和中间70%里最好的员工集中到这里，让他们谈论观点、商讨工作方法，让他们互相认知和了解。对于中间70%的许多人来说，他们有了一个看得见的目标——进入最好的20%，这将使他们工作更努力；而对于20%的员工而言，中间70%的庞大人群给了他们巨大的压力，为了保持自己所处的高处，需要开足马力，做得更好。
因此，在日常的管理中，我们决不可轻视“沉默的大多数”，每个人都有着自己的长处，如果我们要想成为一个优秀管理者，那么从现在起要做的工作不是求全责备，也不是帮助员工去弥补他们身上的缺点，而是要像优秀的足球教练那样，让每个员工都能人尽其才。
就像赛场上不是只有卡卡、梅西一样，这更是一支配合默契的团队。