松下幸之助曾问公司管理人员说：“松下是干什么的”？有管理人员回答：“松下是做电器的专业企业”，松下幸之助把这答案纠正为“松下是专门培养人才，兼做电器生意的企业”。事实上，使松下成为世界家电巨头的原动力也无疑来自于松下的人才资源强势。在中国的“华为”因为培养了“数以百计的千万富翁和数以千计的百万富翁”而震撼职场，各方面人才都想方设法进入“华为”，使“华为”的人才优势转化成技术优势，成为中国技术主导型企业的楷模。
春节刚过，中国茶企又一轮“用工荒”的到来，许多茶企招工困难，员工流动性本身就很大的茶行业，在季节性“用工荒”到来时就更为突出后续无人的尴尬。自笔者去年开始关注茶行业时起，茶企用工难的问题就时有耳闻，也不乏茶企与笔者探讨员工队伍不稳定的问题。据业内人士告知，茶企员工的待遇普遍不高，加上个人成长空间有限，能在茶企长期就业的员工也将变得为数不多，对此笔者去年写了一篇题为《茶老板，你让员工赚到钱了吗？》的文章，但从茶企的传统烙印太深来看，茶企在对待员工个人待遇和长期发展问题上，普遍还是重视不够的。
茶企认为招工很困难，让员工安心工作也很困难，问题也不仅仅是企业对员工的尊重不够，也还有茶企经营管理方法落后的关键因素。中国茶企的人力资源管理都很原始，基本上处于“员工只能拿点工资和奖金”这样的认识层面，然后试图从制度、管理方面更多地制约员工。在此前提下茶企员工的收入就变得很有限，变成没有过多上升的空间，企业也因此业绩平平，企业陷入了员工不用心，企业效益差，企业效益差更导致员工待遇低的恶性循环。茶企没有成熟团队，也就没有企业的发展空间，茶企不断地使用新员工，员工则不断地跳槽。
日前，笔者发现福建南方佳木茶叶在这个问题上的一些做法，颇有茶行业“华为”的色彩。该公司的商业模式仍保留着传统的茶叶店，但对茶叶店的管理却与众不同地推出员工持股和员工转型，企业负责把门店员工培养成销售与管理的双料人才，然后根据员工意愿进行转型为股东或加盟商。南方佳木公司以直营方式开辟门店，经营正常化后由门店员工转为加盟商，公司给予员工分期付款方式回收投资额，让员工实现低成本创业；或者在门店经营正常化后，根据员工意愿注入资金或承诺注入资金股份比例，公司给予分期付款方式让员工持股经营；或者在门店经营正常化后，根据门店平均销售业绩，以激励方式由员工进行承包经营，让员工有获得更多回报的努力空间。对公司营销人员的待遇问题，南方佳木采取员工定薪酬和提成比例，员工定业绩目标的方式，公司根据员工提出方案的可行性程度进行商讨，最终完成绩效考核标准，让有能力的员工获得应有的待遇回报，使南方佳木的销售业绩保持着快速增长的势头。
帮助员工谋求个人发展，激励员工奋发向上，以具有可行性的绩效考核制度让员工充满工作激情，这是现代企业人力资源管理和绩效管理的基本要求。把员工只视为雇员和按岗位定工资标准的做法，是中国茶企眼前影响企业发展的最大障碍。认为员工只能拿多少钱的老板，因为不能激发员工的积极性，也就无法使企业得到发展。松下幸之助也好，中国的“华为”也罢，对人才培养的重视都不是一种单纯的慈善行为，而是寻求企业发展原动力的需要，只有员工得到发展，员工才能充分发挥其聪明才智和投入全部精力与感情，这就环境下的员工就能够推动企业的发展，而传统企业的人力资源管理观念具有剥削性质的成分，员工只是借助一份工作作为赖以生存的手段，员工的作用显然就不能成为推动企业发展的原动力，而是企业的发展拉着沉重的员工队伍。
在茶企应当给员工一份工作还是一个发展空间问题上，其实就是考量着企业经营者的发展智慧问题，如何取舍应该是泾渭分明的。