情商是作为人才学领域值得重视和推广的新的研究成果，正在向多年来衡量人潜能指数的智商提出挑战，并开始在国外企业界受到重视，甚至在公司的员工中流行这样一句话：智商决定录用，情商决定提升。
情商概念最早是由美国耶鲁大学两位心理学家于5年前提出的。资深学者丹尼尔·戈尔曼认为，所谓“情商”，是一个人了解自身感受、控制冲动和恼怒、理智处事、面对各种考验时保持平静和乐观心态的能力。他宣称：“婚姻、家庭关系，尤其是职业生涯，凡此种种人生大事的成功与否，均取决于情感商数的高低。”他在将拉美地区227位取得极大成功的主管与23位失败的主管进行对比后发现：失败者的IQ(智商)与所拥有的专业知识技能几乎都是很高的，他们的致命弱点在于EQ(情商)的缺乏，即自大，过分依靠脑力，不能适应地区偶发的经济波动，蔑视合作或团队协作。在德国和日本也曾进行过类似的比较分析，结果发现了相同的模式：尽管失败者的IQ与专业知识技能较优，但EQ的不足使他们只有捶胸顿足的份儿。一份有关调查报告披露，在“贝尔实验室”的顶尖人物并非是那些智商超群的名牌大学毕业生。相反，一些智商平平但情商甚高的研究员往往以其丰硕的科研业绩成为明星。其中的奥妙在于，情商记录优秀者更能适应激烈的社会竞争局面。宾夕法尼亚大学的马丁·赛格曼教授根据多年研究，发表了他的“乐观成功理论”。他认为，一个具有自信和乐观精神的人往往比缺乏自信悲观失望的人更容易取得成功，尽管两者在智能上相差无几。赛格曼在新加坡对保险公司15000名新员工做了跟踪调查，这些人都经过两次测试，一次是公司常规的摸底测试，另一次是赛格曼的信心测试。结果有几位员工在摸底测试中不及格，但却在信心测试中得到“超级乐观者”的水平。果然，这几名“超级乐观者”证明了自已是最优秀的推销员，他们在第一年就比那些“悲观者”多推销21％，第二年更高出 57％。从此以后，“都市生活”保险公司便把“赛式测试”作为招收新员工的主要测试手段。
在知识经济的条件下，组织内知识的传播、隐性知识向显性知识的转化、知识向产品的转化都需要全体员工的努力。因而，只有单个员工的高情商是不够的。没有组织成员之间的相互信任、组织成员的归属感、组织成员的成就感，组织的成功是不可能的。组织成员之间相互猜疑，人人怀有嫉妒和敌意，就不可能实现知识的共享；组织的情绪调控能力差，成员都生活在充满愤怒、恐慌的组织环境中，就不能冷静地面对技术创新中的失败，更不可能与客户及各方合作者友好相处。
从知识型员工的工作特点看，他们从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，是一种创造性的劳动，组织中和谐的气氛、有效的沟通和到位的激励尤为重要。
高情商的组织应善于了解和把握内部员工的情感波动。通过正式或非正式的沟通来了解员工的内心思想；经理人员应尊重员工的个性并听取他们提出的不同意见，给予员工感情上的帮助和支持。组织要及时对员工的成绩加以确认，对员工的错误行为加以训导等。例如，在某公司，一位设计师有一次因为市场部人员要求他在他设计的产品上加上标识语而感到不愉快，因为他认为那样会破坏他整个设计的美感。在讨论该设计产品的会议上，团队的项目经理逐渐认识到事实上产品设计存在一些问题，但那位设计师坐在一旁无动于衷，形势非常僵。项目经理觉察到这个形势，为了不挫伤设计师的积极性，项目经理没有生硬地要求设计师修改，事实上，如果没有设计师的创意配合(续致信网上一页内容)，也改不好，而是与设计师进行有效的沟通，在融洽的讨论气氛中，最终采取了一个最优的办案。
高情商组织有很强的自知力。经常从组织的内部和外部获得反馈信息。在组织内部，了解组织中其他团队与个人的需求，在组织范围内讨论和形成有利于相互合作的企业文化和政策与其他团队和个人建立网络联系，在需要时邀请团队以外的其他员工参加团队会议。更重要的一点是，高情商组织有较强的服务意识，能够与客户、供应商友好相处，在听取外界意见的基础上不断改进自己的工作。
高情商组织有调整情绪的特殊方式。而各种方式的出发点就是组织成员之间的相互尊重。如某公司规定，在一些“头脑风暴”的集会上必须对问题做出不同的判断，并且彼此不能反对对方。如果有人违反了规定，员工们就会以诙谐的方式来惩罚他，例如向他扔泡沫玩具。如果有客户在场的话，惩罚的方式就会隐蔽一些，譬如在椅子下面敲几下。许多成功的企业控制组织情感的方式是为员工提供一个工作压力的发泄处。他们信赖娱乐对减轻员工压力的作用。有的在公司房子的周围放了几百个能发射出软子弹的玩具，如果员工感到受挫就可以拣起玩具进行射击。有的崇尚感情发泄，因此，公司允许员工在高兴或愤怒时大声叫喊。一家公司甚至专门设立了一个娱乐办公区，员工在感到特别累时可以在那儿办公，以消除不良情绪的发生。
要建立高情商组织，应着力塑造适应于知识经济特点的企业文化。容忍失败是这种组织文化的第一要素。知识经济时代的企业生存要诀就在于不断创新，而创新就意味着风险，有风险就不能不允许失败，否则员工整天在失败的恐惧中生活，就没有创新的动力可言。容忍失败是成功企业的特殊品质，埃默森公司的总裁曾这样说过：你需要有失败的能力，只有你愿意失败，你才能够革新。有些企业甚至为失败者开“庆功会”，因为他们相信：失败本身也是一种探索，知道了“此路不通”，也就使后来者引为鉴戒。大力沟通。成功的企业领导人现在都认识到了企业内部沟通的重要性。有效的沟通能传播企业的价值观，能有力地促进企业中隐性知识和显性知识的传播，更重要的是能上情下达，下情上达，让管理者及时掌握员工的情绪、状态，以便有针对性的进行调控。从一些企业的经验看，有效沟通的基础是“尊重”，经理人员尊重员工，受尊重的员工生产出令用户满意的产品，满意的产品引来更多的用户，给企业带来更多的效益。在著名的公司里，交流是自由自在的，人人都可以参加进来，在打断别人发言时，决不因你是董事长、总裁而有所顾忌。企业内部网络、企业报刊，甚至公告栏都是沟通的良好媒介。这些措施，对形成乐观向上的员工队伍和相互信任的创新氛围是十分有利的。