学习中兴通讯好榜样
在特纳教授看来，中国企业管理模式的特点是天人合一、整体和谐、中庸平和。中国的企业家在管理上不善于授权，管理者等级秩序严格，而中层又不太会作决策;同时，因为很多企业是家族式企业，所以在观念上认为集体利益大于个人利益，也就是所谓的社群主义者。
他指出，在对待跨文化管理这个问题上，中国企业会遇到许多挑战，在跨文化沟通交流中会存在着一定程度的偏见，这都说明中国在跨文化管理上的经验不足。
“从一件小事上就可以看出中西方文化之间存在的差异。在西方，老板一般不会张口要求员工放弃周末帮自己粉刷房子，因为周末是属于员工的私人时间;而在中国，员工即便很不情愿，也会勉强去帮老板干点私活，因为老板不能得罪。”
特纳教授说，类似的问题在跨文化管理中比比皆是，因此，如何协调不同文化的特性显得极为重要。
在《21种领导人：创新型领导者如何管理企业》中，特纳教授曾以AMD公司在前东德芯片厂的管理为例，探讨了一个精心设计的“超越国界的企业文化”的建立过程。在本次大师论坛上，特纳教授又以中兴通讯为案例进行分析，从中总结出跨文化管理的三条具体措施：同化、规范与融合。
同化，是指通过沟通使外籍员工认同公司的愿景，增强其主人翁意识和归属感以及对公司品牌的自豪感，增进其对公司基本架构和营运情况的了解，帮助他们最大程度地融入公司的日常运作。
规范，是要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种规范，并要求所有中外员工共同遵守，进行规范化管理。
融合，则是要发挥中国企业人性化管理的独特优势，在晓之以理的基础上，再动之以情，对外籍员工在工作、学习和生活等各方面加强人性化的关怀，帮助他们排除陌生感、孤独感。
“眼下，真正走出国门的中国企业仍然为数不多，很多国家和地区对中国了解得不够，很多外籍员工也是第一次来中国企业任职，肯定会对中国企业的文化和管理模式感到陌生，他们要适应环境得有一个过程。”特纳说。