精神激励有荣誉激励、成就激励、竞争激励、兴趣激励、沟通激励、参与激励、培训进修激励、关怀激励、感情激励、期望激励等方式。相对于物质激励来说，精神激励几乎是不需要企业花钱的激励方式。有一个说法：发奖金激励不算本事，不发奖金也能激励出员工的干劲，这才是企业管理者的本事。
再说，在物质收入达到较高水平后，金钱等物质手段的激励作用会越来越弱，而精神
激励的作用会越来越大。重视精神激励是非常必要的，因为我们的企业普遍难以通过大幅度提高物质激励达到激励目的，更需要精神激励的作用。
首先谈谈荣誉激励，如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工，不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认同感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
其次是成就激励，最重要的表现形式就是合理晋升。尤其是对于知识型员工，需要制定一套切实可行的职业发展规划。
上海巴士公司推行了经营者竞争上岗办法。整个竞聘过程包含三个环节：(1)书面业务知识考查；(2)20分钟的施政演说；(3)现场答辩。从中产生最佳竞聘者，由董事会确认。董事会聘任经营者后与其签订合同，明确任期目标、经营者的权利、义务、报酬和风险责任。
第三是竞争激励，日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上，A级部门首先报告，然后依次是B、C、D级部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
美国西南航空的内部杂志则经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字；并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名；还列出业界的平均数值，比较公司和平均水准的差距。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，员工会加倍努力，期待赶上人家。