有难度，有干劲，有成就感
丰田考察管理者的标准是：有没有让部下在做“三有好工作”—“有难度”、“有干劲”、“有成就感”。
环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有什么样的行动。丰田之所以很强调“5S”，其实就是强调这种环境的力量，这就是丰田“人财”机制的操作秘密。
在丰田，每一个管理者都需要回答一个基本的问题，那就是：“你的下属有多少时间是在从事有价值的工作，而不是浪费时间与资源？”
值得注意的是，提出这样的问题丰田考核的并不是员工，而是丰田的管理者。换句话说，如果员工没有创造价值，没有在做有价值的工作，责任在管理者。
有什么样的管理者，就有什么样的员工。想要什么样的员工，就去培育什么样的管理方式。丰田管理从一开始就有别于西方管理中“自上而下”（上级定标准，下级执行）的方式，而是“自下而上”（给上级定工作标准，上下级合作执行）的方式。
比如，在丰田，对领导有一项特殊的检查，那就是领导需要自我评价，是不是给员工提供了“好的工作”。这就是“自下而上”的管理方式，考核的对象是领导，而不是员工。
那么到底应该如何考核呢？首先应该明确一个普通员工的工作标准是什么。在丰田，一个员工最重要的标准就是成为“人财”，即成为能够最大限度创造价值的员工。那怎么才能够成为“人财”呢？这就要取决于管理模式了。需要管理者来回答，创造一个什么样的工作环境，才会让员工成为“人财”。
因此，管理者要为员工提供“三有好工作”的工作环境，这样才能算是合格的管理者。
“三有好工作”在丰田是一个特殊的词，它是指：员工无论做什么样的工作，领导都应当把这个工作按照“三有好工作”的标准执行。那什么才是“三有好工作”呢？丰田公司认为，一个“好的工作”需要具备“三有”：
1.让部下觉得“有一定难度”的工作。所谓“一定难度”，就是要把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点”，把握部门内部业务发展的方向，然后赋予部下“能力+提升”的工作。
2.让部下觉得“有干劲”的工作。所谓“有干劲”，就是要通过日常的即时反馈，让员工觉得自身受到关注，特别是对工作中出现的问题，要通过观察每天的工作情况，帮助员工思考为什么会出现这种“状况”，妥善应对，“让其做，并让其学”，在一个问题解决之后，把握部下的“特征”，洞察潜在的其他情况，从而让员工感到就像打游戏一样，过了一关还有一关。
3.让部下觉得“有成就感”的工作。所谓“有成就感”，就是要即时评价部下的工作，针对工作情况进行反馈，认可并且赞赏员工。
员工身处一个“好的工作”环境，自然就会成长！环境决定行动，有什么样的管理环境，员工就有产生什么样的行动。从这种意义来说，我们也就了解为什么通常情况下丰田管理会从“S”开始。
“5S”分别是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这个词的缩写。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。
一整理（Seiri）
整理的核心是分类。分类最大的好处是把所有的物品“格式化”或者“类型化”，从而使得所有物品处于自己应有的“位置”，物品一旦处于相应位置可以“各就各位”，整个工作环境就被标准化了。所以，整理是员工规范自身行为的第一步，也是建立一个标准化环境的第一步，在丰田管理体系中非常重要。
二整顿（Seiton）
整顿的核心是根据目标或原则把整理之后的物品加以分类，以及明确数量，并有效标注。通过整顿，可以把分类后的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，从而提高工作效率。这项工作最后甚至发展成为一项现场管理方法—定置管理。
三清扫（Seiso）
现场任何时候都会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，使现场很容易变乱变脏。清扫的含义，就在于如何迅速恢复到标准状态。比如麦当劳的卫生间，我们会发现有节点性的检查体系，保证环境的整洁。但丰田的清扫与麦当劳不同，丰田的清扫讲的是员工使用的物品，如设备、工具等，需要员工自己清扫，而不是依赖他人的帮助，不会增加专门的清扫员；清扫的主体是员工本人，清扫的核心是保护，着眼于对设备或环境的维持。
四清洁（Seiketsu）
“清洁”这个词与中文的意思很不一样，西方在翻译这个词的时候，用的是“Standardization”，意思就是程序化、标准化的巩固措施，比如用红牌警告，用视觉管理等等，意思是把上面3个“S”的成果保持下去。
五素养（Shitsuke）
素养即教养，这是“5S”的核心，一个良好工作环境的根本目的是培养员工良好的素养，也就是员工一进入“5S”的工作环境，就可以从一个普通的员工，变成一个有素养的“人财”。
我想，丰田之所以很强调“S”，其实就是强调这种环境的力量，管理环境与文化环境决定了员工的行动，这就是丰田“人财”机制的操作秘密。