在经济全球化、网络信息化的新时代，人才管理已成为最热门的话题。对于知识型企业，人才是企业的特殊资源，只有掌握了人才吸引、招募、使用、发展和保留的整个过程，形成有效地循环管理，才能掌握企业的命脉。然而面对当前人口红利渐行渐远，企业用人成本越来越高，人才问题日益突出等现象，企业将如何实现管理的转型升级，诸多问题亟待破解。
北大纵横高级副总裁韩嵩先生、华夏基石执行副总裁崔海鹏先生、和君咨询人资专家杨钢先生、智联招聘人力资源高级经理黄舒群女士、中和农信人力资源部经理文艳荣女士、普天设计院绩效主管汤宁先生和宏景软件董事长王玉霞女士一起围绕“信息时代，解困知识型员工管理”这一热点话题展开讨论。现将论坛内容编辑整理，摘录于此，供大家分享。
韩嵩(主持人)：在高速发展的知识经济时代，我们可以将知识型员工理解成为是用知识和头脑，通过电脑或一些高科技手段来工作的一类人，他们通常具有较强的自主性，更关注能力的发挥和自身职业发展，对环境也相对敏感，那么知识密集型企业的人力资源管理具有怎样的特点和难点，与传统行业人力资源管理相比存在哪些典型的差异?
杨钢：在知识密集型企业里，员工的智慧是决定企业竞争力的重要驱动因素之一。知识密集型企业与传统企业人力资源管理的差异在于：
第一点，关注的重点从事变为人。传统企业人力资源管理的核心是重视事情甚于重视人，所以传统企业某种程度上更像是铁打的营盘流水的兵。而知识型企业关注的是人，也就是员工的综合能力培养及潜能开发，是最大限度利用员工的智慧创造价值。
第二点，价值观管理跟员工关系管理成为人力资源管理的重点。员工的敬业度直接影响到企业绩效、管理等方面，然而实践证明一个不爱企业的员工是很难更加敬业的，因此人力资源管理在招聘环节就要识别出价值观跟公司一致的人，只有基于共同的目标走在一起的才是团队。
第三点，更依赖开放、简单、分享的层级关系和以人为本的企业文化。传统行业比较强调汇报关系，这种企业的文化核心通常涵盖像规范、控制、合规这些关键词，并不适合更强调以个体智慧和以人为本的知识型企业，知识型企业往往更需要“尊重”、“授权”、“肯定”、“放养”，最好的管理方式应该是文化素养方面。
崔海鹏：德鲁克提出知识型员工管理有三个背景，第一，科学管理到了美国五六十年代基本上走到了尽头;第二，美国五十年代出现了新一代的叛逆问题;第三，二战后军队的管理体制在民间受到很多冲击。从中国的实践来看，知识型企业在管理上最大的难点就是信息变得更加畅通了，以往信息不对称的现象已经越来越少，窗户全部打开，信息流通的速度比以前加快了;对员工而言，所谓知识型员工，通常忠于自己的职业高于忠于企业，对职业具有热情、想法和事业心，但对于企业可能仅仅是一个过客。我们在服务于知识型企业时，还发现其人力资源部的地位相对于传统企业要低很多，更多地呈现出服务部门的意味，服务于各个业务部门。那么总结一下，知识型企业的人力资源管理与传统企业相比更加严肃，也更加严密了，甚至是远远超越了传统企业，因此需要我们开窗，给员工释放更多的空间发挥价值。
韩嵩：知识型员工相对松散而更加需要管理，一方面企业要有一些手段鼓励他们，另一方面为了企业自身的安全而不能依赖他们，要通过标准化建设使个人智慧变成组织智慧，这样我们的平台才是开放的、健康的。那么从微观角度来讲，知识密集型企业人力资源的管理的核心重点又是什么，大家针对知识型员工管理有哪些好的方法?
以北大纵横为例，我们也围绕员工设定了一些产品，比如针对咨询顾问设有“88式旅游”。咨询顾问的工作特点是在各个项目上的时间较长，在总部的时间较短，容易产生团队疏离感。通过“88式旅游”只要凑够8个人，每年有一次机会出去旅游，让大家更有家的感觉。再比如针对核心高管的“全球游学”，我们每年会有三到四次，组织核心高管跟着一把手走遍全球，这样一方面增强了团队凝聚力，在游学期间可以一同讨论公司管理的问题，让大家积极参与到公司管理中，同时也增强了荣誉感。那么也请各位专家分享一下各自的好方法。
崔海鹏：在尊重员工和发展员工上，咨询公司受到的挑战和自身的紧迫感是远远超过其他企业的。华夏基石是一个没有层级的公司，我们更多的是看到了某个顾问在某个案例中的权威性，这就会给管理带来一定难度。在管理过程中，我们首先关注的是知识型员工的稳定性，就像前面提到的知识型员工很热爱这个职业，但同时会对职业生涯有强烈的不安感，那么就需要我们给予他成长的机会，提升其稳定程度，比如我们每年会为每位员工投入一万元用于员工学习;业务副总裁每年会安排两次出国;另外每年也会把员工集中起来做两次培训。我们希望员工在华夏基石从业期间感到有价值、有精彩，反过来公司也会得到收获。
韩嵩：知识型企业最大的资产就是人，我们发现很多知识型企业都比较关注人力资源开发。从招聘看，能够达到80%胜任这个岗位的，就是比较好的，但大多数招的人与我们最高要求有差距，就要有培养不成熟到成熟的过程。同时知识型员工本身也特别追求成长，很多调研发现排在首位的往往是对成长的关注。就人才培养请大家分享一下自己的经验。
黄舒群：智联招聘的人才培养分为三步，第一步，确定目标核心人才。形象的说明即大轮带动小轮，大轮是通过社招或内部晋升上来的核心管理干部以及专业技术人才，小轮可以理解为大部分企业采用的管理培训生模式。以往我们通过社招或由总部确定出有潜质的员工作为管理培训生，下放到分子公司进行转岗历练，然而这种模式往往得不到分子公司领导的积极配合，因此效果并不理想。今年我们转变了方式，将择人选才的主动权留给分公司总经理，由他们提供认为有潜质的员工名单，总部人力资源部审核后纳入后备人才库，然后再安排转岗培训，这样分子公司领导的积极性就有了，效果也出来了。