有人认为中国经济的长期落后源于效率的低下，而效率的低下很大一部分原因在于管理的落后。事实上国内大多企业已经意识到了这种情况，并从国外引进了很多先进的管理制度。但是这些制度其实只是国外管理理念的一个载体，大多数企业引进了制度之后徒具先进管理的形，而没有得到其神。因此，除了一再被强调的中外文化的差异外，这种引进上的教条主义是否也是一个用来解释目前很多企业在学习国外先进管理方法时遭遇到的失败。中西方文化固然有很大的差别，但在今天开放的国内环境下，国人的观念正处在迅速的变化中。昨天的中国，今天的中国和明天的中国都不是可以用一种文化来简单描绘的。是否在古今中外存在着某种不变的人性?如果确实存在，那么对于这种人性的认识和利用正是企业进行员工管理的基本前提，也正是“神”的所在。
1929年的霍桑实验、二战后麦格雷戈的X理论和Y理论基本奠定了人们对人性的认识：金钱只是工人需要的一部分，此外还有其他的需要，如感情上的慰藉、安全感和归属感。在社会进入新经济时代的今天，关于人性的假设并没有实质的变化。但与以往不同的是今天的员工作为文化人的成分更多了一些，经济人的成分相对减小了。也就是说他们比以往更注重追求工作的成就感、追求自身对工作的热爱、追求工作过程中的文化品味。
雇员激励的目的就在于如何使雇员这种积极进取的人性发挥作用而遏制人性中同时伴随着的惰性。因此雇员激励也不仅仅在于一些激励制度的建立，而要让员工激励渗透到企业日常生活各个方面。根据激励实施的直接性与间接性的区别，对雇员的激励可以分为两种：显性激励和隐性激励。显性激励通常以正负强化的方式直接表现出来。如正强化有各种形式的表扬，奖金，晋升，旅游和培训机会等，它经常通过制度加以保障。但是显性激励仍然体现了雇主与雇员之间的主从关系，评判和被评判的关系，仍然有些类似于驯兽师与动物的交易。其实现的前提是雇员对雇主行为的预期。
而隐性的激励最大的特点在于这些措施表面上似乎与激励关系不大，雇员是在不设防的心理下无意识地受到激励的，实际上是雇主较隐蔽间接得使用了激励手段。这种激励关键在于刺激雇员的自尊心，上进心或对工作本身的热爱，自发地为了自我价值的实现而努力工作。此时雇主和雇员之间的从属关系不再是雇员工作的动力源泉，它的真正动力来自于雇员对自身的要求和挑战。然而这种隐性的激励方式往往被事务繁忙的领导者所忽略，一部分原因是这些做法从来不包含在公司的规章制度中，不是经理人员的“义务”，而往往取决于他们的管理经验与领导魅力。
但是无可否认，这些隐性激励工具的运用已成为某些企业获得超额利润的源泉之一。并由于它的难以模仿性而构成了一些著名企业的核心竞争力。以下一些做法就是常常被经理人员忽略的对员工进行隐性激励的手段。
一. 鼓励内部竞争
鼓励内部竞争是一个能对员工产生压力进而可能造成激励的办法。基于人性的假设，追求成功和满足是人的一种本能，但是人通常不是用绝对的标准来衡量自己的成绩，而是竭力设法用同他人进行比较的方法。这就是利昂·弗斯廷格提出的“社会比较论”。通用公司是率先提出内部竞争的企业。GE公司董事长韦尔奇说：我鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。皮之不存，毛将焉附?华为同样奉行“效率优先、兼顾公平”的人力资源原则。在公司内部，华为鼓励每位员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争。来自同级的压力——而非来自上级的命令——成为了公司员工的主要动力。生产线重复以至于制造程序不统一所造成的费用是可以精确计算出来的，但是由于热情的优秀生产者不断试制新产品而形成的企业技术优势，增加的利润收入，却是很难估计的。
二. 组建临时团队
临时团队是企业的活力源泉，虽然他们不必列到公司正式的组织机构框架图上来。临时团队之所以可以产生较高的工作效率，其组织形式对组织成员造成的激励是功不可没的。临时小组有以下的特点：人少(有人称最佳规模为7人)，志愿组成，目标导向，通常完成任务之后自行解散。可见临时团队是易于行使目标激励，自我管理的典型组织。目标本身就是对人的一大激励，根据期望机率理论，一个人从事某项活动的动力或激励力的大小，取决于该项活动所产生的成果的吸引力和该项成果实现的机率的大小。也就是说适当的，具有一定挑战性又有可能达成的目标才能很好地激发临时团队成员的创新激情。
同时临时团队实行自我管理，即团队成员从本来的被控制变成具有一定的决策权。人的控制权、决策权和人的责任感是成正比的。当一个人充满责任感的时候，他将会全身心地投入进去。在一项试验中，让试验对象解答一些复杂的问题并进行一些校对之类的烦琐工作。同时在试验场内不时安排干扰声响起。试验者被分为两组，只对其中一组的人提供可以关掉噪音的按钮。结果有开关的一组比另一组解答的问题多四倍，校对的错误也很少。尽管没有人使用开关，但是这个开关是控制的象征，事实上是“我们想用就能用”的思想改善了员工的工作表现。
三. 有关制度的改革
为员工的自我价值实现创造环境也是一种激励手段。以下两种制度上的安排也属于有效的隐性激励。
(一) 精简新产品审批制度
当一个公司相当大的时候，一个复杂的体制是有必要的，但是很多公司往往做过了头。以至于复杂性引起了冷漠与惰性，公司因此对很多事变得无动于衷，麻木不仁了。如一家中等规模尖端技术企业，在新产品投产时要涉及到223种正式联系。虽然这223条联系线中的任何一条就其本身来讲都是十分合理的，但是可以想象这家公司的任何新产品将很难抢先投入市场。
避免过于烦琐的新产品审批程序，侧重行动和试验，一方面增加了成功的机会，另一方面也将大大激励科技人员的创新热情。因为根据期望机率理论，只有当一个人预计自己有相当的可能性完成某件事的时候，才会对他的行动产生相应的激励。如果技术人员预计自己拿出的研究方案无法通过公司严格的审批制度，他自然会降低研究的热情。而事实上很多的划时代产品只是出于一个看似荒谬的点子。
(二) 鼓励“非法行动”
有时，员工在工作中的新想法、新创意是突如其来的，并不在公司的计划之内。但是这一部分计划外的想法却同很多计划内的想法同样具有价值，需要被企业重视并予以资金支持。但是确实不是每一个想法都有必要通过公司正规的测试程序，拿到企业会议上加以讨论。有些耗资不多的新构思，技术人员可以经过自己私下的简单试验进行测试。彼得斯曾经说过：在我们放弃一个主意之前，或者在任何理性的估计使我门信服一个主意行不通之前，我们都要向自己提另一个问题：有没有别的办法让我们对这一主意进行廉价试验?员工的私下测试正是一种成本较低的途径。
在通用电器公司，试验的另一种叫法是“非法活动”。挤出一点钱，挪用一点人力，在企业的主要活动之外进行点工作，是通用由来已久的受人尊重的传统。通用电器公司的巨大成功，例如在工业用塑料和飞机发动机早先得到的成功，就是“非法活动”的直接结果。有些著名公司甚至在管理制度上故意设计得有一点“漏洞”，以便让一些人有点挪用钱的途径，在预算之外做点事，执行计划以外的计划。在彼得斯的著作《追求卓越》一书中称：在长达二十五年中，IBM重要产品的的生产没有任何一项是该公司的正式系统搞出来的。
这种情况经常发生在企业的基层。基层员工常常是最了解产品、生产线和机器设备的一线工人，他们由于成年累月的操作，对生产过程有独到的了解。这些一线工人或许并不懂得高深的科学理论，但是他们却有可能知道怎样改进生产来提高效率。而一般的显性激励常常忽略这些一线工人。
四. 协调自己人解决和请外援的关系
企业常常面临是不是需要请外援来完成某项工作的选择。但是企业一般很少将之与员工激励相联系，很少考虑到其做法对企业内员工情绪的影响。当本企业需要某方面的专业人才，而企业自身要么不存在这种人才，要么相关的人才再学习成本过高，明显不划算时，引进外援，可以尽快缩短与其他公司的差距，保证公司及时达到市场目标。但是有些企业的老总并不熟悉具体技术，本企业人员有能力以不高的成本完成的项目，老总们却盲目地相信外来的人员和技术。尤其在研发领域，很多企业不惜花费巨资引进国外技术，而不关心本企业员工是否有相应的能力，这种做法明显伤害了企业内技术人员的创新积极性。而且这种积极性的伤害的影响往往是长期的，因为这一部分有能力的技术人员会觉得不公平，甚至没有受到尊重。正如亚当斯的公平理论所提出的，当员工感到自己受到了不公平待遇时，就会怨愤不平、影响工作。因此企业应该权衡利弊，充分认识本企业员工的能力，不要轻易伤害到员工的自尊心。
以上做法只是隐性激励的一小部分，和别的隐性激励一样在很多情况下被经理人员所忽略。因为他们往往只注重一些显性的激励，显性激励总是一些正规行为，可以按部就班，对经理人员的灵活应变性没有太高的要求。但是隐性激励之所以有必要成为显性激励的补充，在于隐性激励触动了雇员自我实现的需要，或为一个人追求自我价值提供了宽松的环境。当一个人意识到他受到尊重，是在为自己工作时，他的工作动力将远远大于他自认为仅仅是一个打工仔的时候。此外这种激励也不全赖于经理人员的天赋领导力。事实上如果一位经理人员如果真的能把雇员当作企业的内部客户来看待，从员工的角度出发，相信和热爱自己的员工，那么在日常生活的很多细节上运用一些隐性的激励手段将是不自觉和信手拈来的。