卢青：人性特色化管理教您管好90后员工
在现阶段市场格局和国家政治、经济调控环境的影响下，很多高星酒店都面临生存难、销售难、成本高、利润低的现实情况，传统酒店行业中占重要比重的两大部份：餐饮和客房也在发生根本性的逆转。
我们先来看一组数据：中国旅游饭店业协会发布的“2014年6月饭店经营数据统计报告”显示，全国饭店餐饮收入占总收入比例为38.93%，环比下降6.17%，在各项统计指标中下降幅度最大。报告还显示，全国饭店市场平均出租率、单房平均收益、饭店平均房价、餐饮收入相较5月而言均略有下降，但饭店客房收入却有所提高。其中，饭店客房平均出租率为54.19%，单房平均收益为217元，环比下降5.07%;客房收入比为46.37%，环比提高3.55%。
我们再回过头来看一下迈点网提供的2013年全国星级饭店的数据，餐饮收入比重是43.30%，客房收入比重为43.38%。
通过这几项数据不难发现，传统酒店行业中的餐饮收入比重在进一步下滑，随着人工成本、采购成本、营销成本、管理成本的增加，及现有的市场环境，餐饮业的利润率也越来越捉襟见肘，虽然各酒店不断在出台相应的促销和面对大众化的一些创新思路，但相信在短时间内，要想取得较为丰厚的营业收入毕竟是不太现实的，那么，酒店的经营重担和重点目标自然就落在了客房的身上。
要谈到客房，最终的目的就是实现收益最大化，而与之密切相关的管理、配套、经营思路是必备的先决条件，本人将根据十几年来的酒店管理工作心得，对房务部的管理再谈谈我的看法，欢迎大家探讨。
一、房务部的简单介绍：
高星酒店中，涉及到两大经营及成本部门，那就是餐饮部及实现酒店利润关键的房务部。而其中集合服务提供、客户支持、收益实现、成本控制为主的房务部，应该说，在酒店的整个管理核心及经营体系中，占有非常重要的位置。
房务部所管辖的分部一般是前厅部(分为：大堂副理、接待收银处、预定部、总机、礼宾部、商务中心)、客房部(分为：楼层、房务中心、PA、洗衣房)，当然，不同酒店在分部门上会略有一些差异和整合，但基本上都包括了上述的分部和职能。
作为酒店重要的创收部门，同时也是饭店形象的窗口。房务部主要任务是为客人提供安全、舒适、卫生、温馨的住宿场所及推销酒店的餐饮、娱乐等配套服务,并为客人提供主动、热情、快速、周到、细致、特色化的服务,使宾客从服务产品中体会到酒店特有的溢价值和经营理念，以发展宾客满意度和忠诚度不断提升酒店的经济效益和社会效益，为酒店的战略化、品牌化奠定坚实的根基。
二、前厅部管理心得：
前厅部是酒店经营管理中的一个重要部门，是整个酒店服务工作的核心，也是每一位宾客到达、离开酒店的必经之地，对客人而言，前厅部实际上代表了整个酒店的管理水平和职业水准。前厅部每一个员工的服务意识、职业道德、服务质量、知识结构、操作技能和应变能力及言谈举止等，无一不对酒店的形象和声誉产生重大影响。
下面我来谈一些前厅部的管理心得：
1、人员的差异
现在酒店业已不同于10年前的酒店行业，酒店员工特别是前厅部的员工普遍存在管理难、流动大、知识结构单一的情况，加上现有的独身子女增多和优越的家境情况，很多90后的员工都有自己独特的生活方式和思维意识，传统酒店行业的“行规”、流程、制度对他们而言，都是一种束缚。同时，酒店常规入职培训、部门到岗培训的“洗脑”工作也收效甚微，员工到岗后的状态令人堪忧。
这就要求管理人员要以一种全新的管理理念和方法去应对，而不是一味照搬老一套和“不行”就处罚、开除的思想，那样既无法稳定好不容易招到的员工，也会让其他员工忠诚度大大降低。
2012年我在上海锦江(北方)公司接管的五星级酒店时，前厅部的很多员工就有上述的情况，部份员工还刚从国外留学回来，家庭环境的优越性可见一斑。为了达到管理公司既定的要求和目标，我采取了一些人性特色化的管理手段：
1)、亲历亲为
在酒店筹建初期，每天与员工一起上班、一起吃饭、一起培训，增强与员工的亲和力，缩短与员工的距离，让员工感觉管理人员和他们一样，也是普通人，而不是高高在上的指挥者。当时，酒店正逢遇上房务部大量采购物资到位，我把客房、前厅男女员工编成小组，并亲自带领年轻的前厅部男女员工，冒着夏日的高温，把房务部的各项物资运送至酒店相应的位置，一开始，很多女员工觉得很辛苦，但看到酒店高层人员都在现场搬运，挥汗如雨，还与员工一起齐心合力、谈声说笑，渐渐地觉得很受鼓舞，也很有成就感，慢慢就融入了团队的氛围中，可以说，通过管理人员一些有效的亲历亲为，发掘员工的精神追求，以感染、活跃的氛围、好强的心理、不服输的个性为“诱饵”，就能取得比较好的管理效果。
2)、明星效益
任何行业都有明星，都是大家追捧的偶像，如果能把明星的正能量放在酒店行业中的前厅部来，无疑也是一种思路。当时，很多前厅部的新员工都没有从事过酒店行业，对这个行业的理解和兴趣相对单一，很多都报着试试看的想法，无形中都会加大酒店的培训和管理成本，也不利于酒店各项服务的推进和延伸。
当时，前台中有一位小姑娘工作很出色，从事过酒店行业一年有余，我就和部门商量将她提为代主管，赋予前厅部经理的工作职责，同时，冠以每月服务标兵、年度优秀员工、最佳微笑大使、优秀管理人员等各种光环，在班前会、会议、培训、年度总结大会上都突出表彰和嘉奖，无形中把她“捧”成员工心目中的明星。人的本性都是崇尚美好的事物，追求一定的理想，这种正能量的肯定和辐射给很多员工的触动很大，让她们觉得，工作能改变一个人的价值，而这种价值不仅仅体现在物质上，更多的是得到肯定和享受到与众不同的成就。当然，后面的效果就不言而喻了，只要形成良好的工作作风和管理环境，我相信其他的困难就不再是困难。
3)、企业文化建设
上海锦江(北方)公司的企业文化中有9个字的经典概括——象军队、象学校、象家庭，引申理解为是一支打得赢的军队、通过良好学习实现自我职业前景、如同家人般的关怀和温暖呵护。
在这种企业文化的感染下，很多工作就比较具体了，比如，前厅部每季度的经营任务就可以将员工分成突击小组，设立各小组组长，统一指挥、统一部署、各个击破，划立主攻的区域和客源人群，每周专题汇报及调整“作战”方案，让全体员工都参与到经营攻坚战的队伍中来，对于好的建议、方法部门给予鼓励、肯定，并推广到其他小组，已经取得良好“战绩”的小组及时分享成功经验……通过这些方式激发员工的工作热情和能动性，敢于思维、敢于创新，充分发挥90后员工的特长，从而增加员工的工作信心和参与性，逐渐形成高效团队的雏形。
在培训中也是如此，抛弃以往机械式的PPT教学模式，增加员工互动问答、室外拓展训练、专题案例分析、实操现场讲评、技能大比拼等新型培训形式，与绩效、升迁、晋级挂钩，不但让以往觉得是负担的员工乐于接受，更强化了培训的乐趣性，让员工真正学有所得、学有所用。
工作中对于员工所犯的错误要多听听员工的想法，分析他这样做的原因和动机，深刻了解员工对于酒店各项制度、流程的理解，以一个员工的角度与审视运作中的漏洞和不足，而不是传统的询问和处罚。错误的根源和责任不全部在于员工，更多的是酒店行业中的一些常规做法缺乏更为科学、更为合理的权衡和管理，仅凭简单的“拿来”主义，没有结合酒店特有的市场和消费人群。通过员工的错误可以反思管理人员的错误、管理决策的错误才是最根本的目的。试想，在这样温暖、关切的询问和交流中，不也同样拉近了和员工的距离，让员工敢于说真话、说事实、说自己的想法，从而得到既有利于于稳定和发展又有利于管理完善的双重益处吗?