我们生活在一个充斥着各种衡量指标和各类排名的世界里。消费者使用它们来比较最新的精巧产品，父母和决策者分别依靠它们来评估学校和其他公共机构，而球迷则喜欢用这些指标和排名来品评自己最喜欢的球队。但是，当排名被用来评价员工表现时，结果又会如何呢?
人们常常认为，彼此之间进行表现对照的员工会更加努力地工作，以保持自己的高排名，或提升位居低位的名次。然而，沃顿商学院管理学教授伊万巴兰科(Iwan Barankay)在一篇题为《排名和社会锦标赛：来自现场试验的证据》("Rankings and Social Tournaments: Evidence from a Field Experiment.")的新论文中，对这个观点提出了质疑。
“许多管理人员认为，向员工反馈他的绩效表现与同事对比的排名结果，能激发员工变得更具竞争精神——也就是说，他们会更加努力地工作，以便赶上甚至超越别人。但是，事实是，结果恰恰相反。”巴兰科谈到，他此前的研究和教学一直专注于人事和劳动力经济学。“有的员工会变得越发自满，而有的员工则会因此而消沉。那些在排名中名列前茅的人认为：‘我已经是第一名了，干嘛还要更加努力?’而那些排名远远落后的人在工作中则会变得抑郁消沉，并放弃努力。”
2008年金融危机的爆发，激发了巴兰科对作为激励工具的员工排名更浓厚的兴趣。这种激励工具表明，“根据员工的表现为员工提供金钱刺激可能会造成事与愿违的后果。”在谈及经济衰退来袭之前华尔街的巨额奖金时，巴兰科指出。
“我想要回答的现实问题是：当金钱刺激不再有效时，雇主应该采取什么办法来促使员工更努力地工作呢?大家通常认为，人们很在意自己与他人相比的地位如何，自己的地位高于对照群体会给他们带来快乐，而地位低于他人则会让人们感到不满足。”巴兰科写道。“当然，如果排名高低还涉及到金钱，那么排名自然就更重要了。不过，我认为，排名本身就是一种奖赏。我想弄清楚的是，员工是否真想知道自己与同事相比的排名高低……如果他们知道了结果，这是否会促使他们调整其努力程度呢?”
事与愿违的后果
巴兰科研究了330名通过“土耳其机器人”(Mechanical Turk)招募的雇员的情况，土耳其机器人是亚马逊公司(Amazon.com)的一个“众包”(crowd-sourcing)平台，受雇者在线完成工作并提交工作成果。雇主会把工作任务发布到网站的工作任务列表一栏，其中多数是零碎的日常工作，比如组织照片、编写或编辑文档，以及输入基础数据等。潜在雇员可以翻看任务列表，之后从列表中选择自己想要从事的工作。
点击某个工作后，雇员——也称为turker——会进入列出一组工作任务的链接页面。完成这些任务后，雇员可以自行决定是否继续从事其他工作。完成每项任务通常需耗时几分钟到1小时不等，工作的收入一般是3美分到50美分之间。使用这一众包平台的公司包括谷歌(Google)、雅虎(Yahoo)以及服装和鞋类在线销售商Zappos.com等企业。
“这是个代表全新工作方式的平台。”巴兰科谈到。“上面提供的各项任务无法用计算机程序来完成，都需要人工输入，可是，又不值得为这些工作设置一个全职工作岗位。对雇主来说，这是一条完成某些勤杂工作的途径，而对需要弹性工作的受雇者来说，则是一条赚取外快的途径。”
巴兰科认为，用“土耳其机器人”这个平台进行实地实验很有吸引力，其中有多个原因。首先，在研究人类行为方面，这个平台提供了实验室无法提供的自然环境;其次，本次实验时间较短，两个小时就可完成，不过，如有必要，也可以进行长期实验;最后，与大多数公司的员工或实验室实验的参与者比较起来，总体而言，该平台受雇者的人口统计学特征更为多样。巴兰科还补充谈到：“最重要的是，你能从该平台获得来自于现实世界的数据。从真实工作场所得到的数据最令人信服，但是那样的数据通常很难得到。”
为了进行这个持续两周的实验，巴兰科在“土耳其机器人”平台上发布了多个涉及图片分析的工作。这些工作与谷歌和雅虎等公司在该平台上发布的工作没有什么区别。巴兰科的定价是每完成4项任务给付5美分的报酬，不管工作成果的质量如何。换句话说，无论对方任务完成的质量怎样，他们都可以获得报酬。
在实验第一阶段，巴兰科发布了两种完全相同的工作，但是，其中的一种会在任务完成时将工作结果的准确性反馈给受雇者，而另一种则不会。因为传统的管理观点认为，人们渴望了解自己会受到什么样的评价，所以，巴兰科以为，第一种工作会更受欢迎。然而，不会给雇员提供反馈的第二种工作却吸引了更多的受雇者，达到了254人，而为雇员提供反馈的第一种工作申请者则为76人。
“这是个令人意外的结果，不过，这个结果却表明了人们‘显示出来的偏好’(revealed preference)。”巴兰科指出。“经济学家常常感到怀疑的是，人们的言行并不一致。不过，我们的关注点是人们所做出的实际选择。这些选择反映了他们到底在乎什么。在本次实验中，人们似乎不想知道自己与他人相比的排名情况，虽然在实验结束后我们对他们进行调查时，74%的人都表示他们希望得到有关其排名的反馈。”
想做得更多
在实验的第二阶段，巴兰科将这些受雇者随机分成两组，一个是不会收到排名反馈的对照组，另一个是会收到排名反馈的实验组。随后，他向所有受雇者发出电子邮件，邀请他们回来完成更多的任务。发给对照组成员的邮件说明，对他们工作的准确性会进行排名，除此以外，所有邮件的内容都相同。这样做的目的是想弄清排名反馈是否会对他们完成更多工作的积极性，以及工作的数量和质量构成影响。
在对照组中，66%的人要做更多的工作，而实验组成员则只有42%，并且后者的工作效率比前者低22%。人们通常认为，排名反馈会激励表现较好的员工更上一层楼，同时，能刺激排名较低的员在工作中工付出更多的努力，可是，这个结果似乎与这样的观点相左。巴兰科谈到：“这个结果表明，当人们很出色而且也知道这一点时，往往就会松懈;而当排名很低并被告知自己的表现非常糟糕时，人们就会变得消沉、气馁。”
有观点认为，员工排名会使表现较差的员工形成促使他们离职的主观反应，然而，巴兰科的研究对这个观点提出了挑战。“人们一直有这样一种认识：排名垫底的员工会意识到自己不适合这份工作，因此他们会主动离职，这种结果对公司也有好处。”巴兰科指出。“还有人认为，排名反馈有助于留住表现出色的员工。但事实并非如此，原因或许在于，表现出色的员工会继续寻求全新的挑战，而表现不好的员工会因为别无选择而留在公司。”
“当然，在某些实例中，排名反馈确实能够成为一个激励工具，促使员工更加努力地工作。不过，总体状况并非如此。”他补充谈到。“因此，随之而来的问题是：实行员工排名是否值得?”
巴兰科在他的论文中指出，今后还需要在其他工作环境中对排名效果进行测试，此外，“为了准确确定数据中存在的更详细机制，我们还需要研究排名这一潜在因素是否能得到覆盖。只有到那时候，我们才能确定，考虑了潜在因素(员工间各不相同)的有针对性的反馈，是否能对员工表现产生积极的因果效果”，然而，在目前阶段，“综合结果显示，排名反馈不利于员工的表现”。
虽然巴兰科的研究表明，排名反馈未必会带来工作效率的提升，不过，大量记录显示，与奖品、奖金和职位提升挂钩的员工排名竞赛，确实对工作的效率和工作表现起到了激励作用。巴兰科指出，当综合研究这两个现象时，我们可以从中得到一个启示。
“在工作场合中，如果排名和业绩评价即使在没有管理层干预的情况下也能做到非常透明……那么，根据排名进行金钱奖励就是个更好的方法，因为如果没有奖励，员工间的比较可能就会导致工作努力程度的减退。”巴兰科指出。“而在无法评估和比较员工表现的工作环境中，只是公布一个没有与奖励措施挂钩的排名结果可能毫无用处。”
对于雇主来说，至关重要的一个环节是，要考虑每个员工对排名的反应，然后确定发布排名信息是否对涉及到的所有人都有好处。“优秀的雇主非常了解自己的员工，并对员工将会对排名作何反应很清楚。” 巴兰科指出。“重要的一点是，应该多花时间思考是否应该为员工提供排名反馈，以及每个员工对排名结果会做出什么样的反应。作为雇主，如果你认为某位员工会对排名做出积极回应，并因此受到激励而更加努力地工作，那么，你当然可以这么做。但是，至关重要的是，你必须根据个人的情况区别对待。”