管理的日常工作通常是很琐碎的，简单事情重复做。
员工离职后又招聘，然后再培训，直至其上手，循环往复。
这就难免令一些上司厌烦，他们发现培育下属实在是劳神费力。
企业里的人才培养向来是大事，也不可能一蹴而就，“麻烦”在所难免，但世间所有有价值的事情又有几个不“麻烦”呢?
现今社会中浮躁之气一直存有，先别说企业管理、部属培育了，国人喜欢“简单”解决问题的偏好在养育婴儿身上就能一窥一二。
初生婴儿由于生理或情感上的原因，大部分容易无缘由的频繁哭闹，常令监护他们的大人疲惫不堪，于是长辈们说，“不要理他，让他哭，不能惯着”。
因此，这些不被“惯”着的婴儿便在大人们有意无意的冷漠中渐渐学会了不再哭闹。
看着小床上自得其乐玩耍的婴儿，父母们心想，幸亏听了长辈的话，“你看宝宝多乖，自己玩”。
疏不知，婴儿此时的不再哭闹，是因为他明白了哭闹无用，他小小的心灵已对照护他的父母失望了，他们已不再信任父母。
在这种环境中长大的孩子，通常情商不高，原因很简单，他们缺爱。
那些脾气暴躁的，那些性情过于刚烈的孩子，往往都是缺爱的孩子。
在满怀爱的环境中长大的孩子，大部分性情是温和的，眼神是专注的，心灵是安静的，因为他们心中有爱，他们的内心足够强大，他们有充足的安全感，他们被尊重，被重视，所以他们安静，他们专注。
要想让孩子在满怀爱的环境中长大，父母们无疑要比那些“冷漠”的父母付出更多：
他们要付出更多的时间陪伴，他们要用更大的耐心去呵护。
当然随之的回报也是相当丰厚的，却并不一定是显而易见的。
在企业里也是同理。
有些上司对下属的管理简单粗暴，巴不得自己不需在下属身上花费丝毫精力，下属却能“自动自发”的表现优异。
如若不然，便推诿到人力资源部，埋怨人力资源部门的人招聘不力，没招聘到“合适”的人进来。
其实，在企业待过一定年月的人都有深刻的体会，招人的确非常重要，找对了人就成功了一大半，但真正能为企业所用的人才，最后还得靠内部培养。
而内部培养，员工的直线上司在日常工作中的言传身教十分重要。
企业的培训体系再健全，培训制度再完善，如果没有一个以身作则的上司做榜样，正确而又及时的对下属的工作进行指导，那么下属的成长还是很有限的。
再加上中国社会充斥着威权文化，老板们或领导们多少都有旧时的皇帝情结。
制度、规章是用来约束下属的，不是用来约束老板和领导的，老板和领导只承担“监督”的职责，他们只需在旁边指手画脚。
也因如此，所谓的“洗脑”曾一度在企业里被广泛运用。
在今天的社会，面对80、90后甚至00后的员工，老的那一套所谓的“管理方法”早已没有任何作用，今天的下属们不仅听你怎么说，他们更会看你是怎么做的。
迫于企业发展的压力，今天的老板或领导们在认真的思考人才培养的问题，他们在实践部属培育，端正管理者的价值观和心态，并运用科学的管理工具。
关于管理人员和下属，德鲁克有这样的观点：
“管理人员对下属有向下的责任。
首先，他必须确保他们知道和了解自己要求他们做什么，必须帮助他们制定目标。
然后，他必须帮助他们实现这些目标，要负责使他们获得所需的工具、人员和信息，必须向他们提供建议和意见，并在必要时教授他们怎样才能做得更好。
如果希望用一个词来表明他的向下关系，那么最接近的词就是‘助手’。“
上面这段文字中，作为管理者，有几个关键点我们必须注意：
1、上司知道要求下属做什么，帮助下属制定目标;
2、上司帮助下属实现目标，使下属获得工具、人员和信息，
向下属提供建议和意见，并指导下属。
3、上司是下属的“助手”。
首先，上司必须知道自己要求下属做什么，帮助下属制定目标。
在实际的工作中，在有些企业，别说上司帮下属制定目标了，有些上司连自己的目标都懒得制定，完全是经验管理，走哪算哪，他们想，制定目标多麻烦啊，计划赶不上变化。
上司自己没有目标，连自己要做什么都是一本糊涂帐，更别说要求下属做什么，以及帮下属制定目标了。
这些上司之所以能成为上司，部分是因为行业经验丰富，“熬”到了一定的年月;再有些是依靠企业里的势力群体，当初跟对了人，今天终于坐到了某个位置，但其实不是一个职业化的称职的管理者。
这类管理者必须有很强的危机意识，实现蜕变，否则只会成为企业的发展瓶颈。
其次，管理者必须帮助下属实现目标，帮助下属获得工具、人员和信息，给下属建议和意见，并在必要时指导下属。
管理者不是让下属在那自生自灭，而懒得搭理，或者简单粗暴的，希望下属能“自动”的解决问题，最好少让他们费心。
下属是很难“自动”解决问题的，否则还要我们这些管理者做什么呢?
正如德鲁克所说，管理者充当的角色更恰当的说是下属的“助手”。
“管理人员将其单位有效组织起来的一项中心要求是：
他必须明确地理解他同下属的关系，实际上是对他们完成工作和取得成就承担责任和义务，而不是‘监督’他们。
因此，做管理者，做上司绝不是一个可以甩包袱的“轻松”活，而是意味着更大的责任和义务，以及更多时间和精力的付出。