过去飞速发展和腾跃的30年，中国企业尤其是制造业，在各种大好机会面前，面临充足的人口红利，对人力资源进行金矿挖掘和价值提升在意不多、欠账很多。而如今则面临人口红利逐渐消失、劳动力成本大幅度提高、原材料成本大幅上升、产品毛利持续下滑、企业竞争力持续下降、外围市场需求疲软等危机。面临这种危机，大多企业叫苦不迭，寻求金融信贷上、税收政策上、工厂搬迁上等外在的挽救措施，但缺乏从内在能量中寻求革新之道。
内在能量到底有多大?九州工厂的案例中，人员使用缩减一半、产品成本压缩一半，从人均效率上来讲，相对于以前状态增长了4倍。另外再考虑到日本本土的工资水平、材料成本及其其他各种成本，就能感觉到这种内在能量如果放在中国会有多大。
但现实是中国企业尤其是制造业在这种内在能量的释放方面欠账巨大。根据HAY、才森咨询的研究，大约有60%的中国员工对于工作的承诺度低于全球平均水平，另外有15%左右的员工，尽管承诺度较高，但因为没有得到组织的必要支持，因此无法有效工作并且有很强的挫折感。这种承诺度水平低的状况说明，中国企业对于人力资源的浪费和低效率使用是惊人的严重，浪费的资源包括人的智慧、经验、激情、积极性和创造性。从最终结果来看，约有60%的各级管理和领导者打压或挫伤了员工的积极性。
为什么会出现这种情况资源极度浪费的情况?因为习惯!习惯了按照既定的产品、既定的生产方式进行简单生产和销售，习惯了把人作为工具和成本进行使用，习惯了官僚式的管理员工工作，习惯了“短、平、快”的企业运作模式，习惯了从各种机会中寻求更高利润区域。总之，是习惯了做简单的加减法。
“为什么需要日本的本土工厂?本土工厂的优势究竟在哪里?日本制造业的优势究竟在哪里。资源匮乏的日本只有人，利用这种仅有的资源开发新技术、创造新的附加值，难道不是最重要的事情吗?”户坂修的这种思考，通常适于目前的中国制造业。就是把人用活，充分挖掘人的潜力，利用资源开发新技术、创造新的附加值。
把人用活，需要做复杂的加减法。
简单的加法是：一条生产线日均生产1000件需要10人、1万元的原材料，两条生产线日均生产2000件需要20人、2万元的原材料;复杂的加法是：日均生产2000件可以通过改进生产技术和管理技术，而仍需要10人和1万元的原材料，而改进生产技术和管理技术所需的成本仅需50万。简单的减法是：到人工成本、原材料更低的国家或地区生产同样的产品;复杂的减法是，寻求更高附加值的产品进行生产。这就是简单加减法与复杂加减法的简要描述。
如何将人用活?如何采用复杂的加减法?
丰田的做法是把员工智慧和持续改进做到极致。
劳资纠纷结束后的1950年，丰田英二和斋藤尚一提出：把提高生产能力和产品质量作为目标实施技术革新是今后汽车工业发展的关键之所在。与此同时，提出了著名的“创意提案制度”，这项制度的内容是：全体职工谁都可以就公司的生产、质量、安全等所有经营活动自由地提出自己的创意和方案，其目的在于通过这样一种实践调动职工的参与意识和工作积极性。方向的正确与创意提案制度的实施，使得丰田在1951年推出了第一部丰田四轮驱动车——陆地巡洋舰，这辆车非常受日本本地人士的欢迎。1955年推出皇冠车型(这部车型之间还在生产销售)，使得丰田彻底走出濒临破产困境、踏上飞速成长的舞台。
丰田在面临二战后的危机时，首先想到的也是压缩成本、减员增效。但后续的努力，使丰田得到了很多的经验和教训：第一，没有企业的成长发展就没有职工生活的安定;反之，没有职工生活的安定也就没有企业的成长发展。第二，仅仅是依赖于减员，并不能帮助公司树立起长期发展的力量和能量;必需充分利用员工队伍的力量和能量，必需充分发挥员工的参与性、主动性和创造性，逐步改进、逐步完善、臻于至善。这种认知和行为，已经充分融入到丰田的组织基因中，使得持续改善哲学融入到方方面面，而支撑持续改善的关键力量是员工队伍的头脑和热情。
九州工厂的做法是：激发员工主人翁意识，充分释放和挖掘员工潜能。
在面临即将被关闭的命运之场景下，九州工厂厂长户坂修提出“重生和成长”的企业改革，用于提高竞争力。企业改革最关键的是对人的激励。“他坚信任何改革都应以人为本，制造产品关键在于培养人，在于将人用活”。而将人用活的关键是：切实合理的目标、有效可行的激励。切实合理的目标是新增研发中心，增色新产品生产线;改革生产工艺，2年内把成本压缩1/2等。
将人用活、调动激励性的关键措施有三：一是13人的改革小组和10人的后备支援小组的任命。选人的三个标准：熟悉各部门业务、部门中最受尊敬、最具行动力。这种任命一个方面，让各部门优秀人才脱颖而出，并为新一代人员腾出岗位，另外一个方面是支撑改革的有效实施。二是进行人才培养，老员工培养新员工传授技能，并培养多面手;三是不仅有物质与精神上的激励，而最大的激励是职位提升激励。 而支撑这些操作的核心思想是：紧跟目标，打造危机感，给予员工挑战的空间，让员工真正成为主人翁，充分施展员工的主动性和创造性。
其中值得一提的是，户坂修认为欧美的人事聘用体系和偏重业绩指标的考核制度不适合日本企业，不利于员工发挥主观能动性。因为考核本身就意味着认为员工不是企业的主人，不愿发挥主观能动性，而认为员工是机器和交换价值主体。这样的考核方式，不利于员工树立长远工作目标。户坂修的弱化考核和按业绩付酬，强调精神激励和职位晋升的方式，是激发员工主人翁意识的关键。
中国企业，尤其是中国制造业，亟需从中引发相关思考。除了依赖于简单的加减法式的成本压缩之外，要靠什么去竞争、靠什么去赢?未来长远的发展靠什么?这种思考才是兼具现在与未来、有效应对“危”和好好利用“机”的出发点。员工队伍是作为成本方式采取裁员增效还是作为力量与能量的来源进行金矿挖掘、价值提升?真正富有长远眼光的企业应该是后者。