在趋势专家丹尼尔·平克看来，这些可能都不会给你带来真正有益的启发。例如，平克的《驱动力》一书对员工激励这个经典课题进行了重新梳理，在对近50 年来有关积极性的社会科学研究成果加以研究总结后，平克发现，那些盛行的商业智慧可能存在根本的错误。迄今为止，无论企业规模大小，大多数领导者都认为无止境的外在动机，也就是“胡萝卜加大棒”，是激励人们的最佳方式。然而，实际上，众多社会科学家的研究结果却与这种观点大相径庭。诚然，传统的激励因子，也就是那种“如果-那么”型奖励(“如果你做这个，你就能得到那个”)对于很多简单机械的推算型工作很有效，但对于现代经济赖以为生的需要创造力和概念思维能力的复杂右脑工作来说，这些激励因子大多没什么效果。
在《驱动力》一书中，平克把基于求生存的原始动力称为“驱动力1.0”，把寻求奖励，避免惩罚的“胡萝卜加大棒”式的激励体系称为“驱动力2.0”。驱动力2.0 系统已经存在了很长时间，它深深地渗透于我们的生活之中，但是对于21世纪的创意经济社会中的人们来说，这个原本健全的驱动力2.0 系统开始失效了。它经常出人意料地崩溃，迫使我们不得不准备第二套方案以绕开其缺陷。最重要的是，事实证明，它与当代商业的方方面面都不兼容，我们需要一次全面升级。
本期高端访谈，我们邀请丹尼尔·平克分享他对高度互联的C时代(the Connected Era)商业变革趋势以及组织如何向“驱动力3.0”跃迁等课题上的观点。
中国也需要升级到“驱动力3.0”
记者：您的著作，包括《驱动力》和《全新思维》，解释了发达国家的重大社会变革趋势。您是如何发现这些重要趋势的呢?
丹尼尔·平克：谢谢你的赞扬。我花很多时间与不同领域的专业人士交流，也花很多时间阅读不同领域、不同格式的内容。另外，我做很多很多的笔记，而且保存了数量惊人的大量的文件，既有纸质的，也有数字格式的。每当有一个想法的时候，我都创建一个新文件把它记录下来。不幸的是，大多数想法都很糟糕。但是我把这当成一个秘密，而只去围绕那些靠谱的观点做进一步阐述。
记者：相对于经济、社会发展还比较落后发展中国家和地区来说，“驱动力3.0”的概念是不是与发达国家的情况更相关也来得更重要?
丹尼尔·平克：这倒未必。科学研究表明，对于简单机械的推算型工作，传统的“胡萝卜加大棒”的激励因子可能是相当有效的。但是，当你要求人们做更复杂、更有创造性的工作的时候，“胡萝卜加大棒”就没有那么有效了。对于这些工作来说，更好的激励方式是付给人们足够多的报酬，同时给他们足够多的自主、专精和目的。
现在，即使在发达国家，大部分的工作还是简单的、常规的工作，这也就意味着驱动力2.0系统还是有效的。但是，中国，印度，乃至其他新兴国家不可能长期只从事简单机械工作，这些国家同样也需要升级到“驱动力3.0”。
特别对于中国来说尤其如此。毕竟，中国是 21世纪最有希望的经济体。中国的经济增长速度非常惊人：自 20世纪 90年代中期以来， GDP增长一直在 10%左右。中国企业不仅在国内实力强劲，而且在世界各地也是如此，它们重塑了国际商业局面。这个疾速驶向未来的国家应该不会依靠从前的激励方式。事实上，中国企业已经打破了传统路线，开始从大规模生产发展到大规模定制，而这种定制模式需要更多的判断力和创造力，其复杂程度更高。它也将根据现有的科学研究成果，开发一个能够促进企业发展的驱动力系统。
畅想2062年的企业组织
记者：技术的发展，特别是高度连接和社交网络把我们带入一个C时代(the Connected Era)，在您看来，这种变革趋势在怎样影响我们的工作场所和整个商业环境?管理者应该如何对这些技术变革趋势做出回应?
丹尼尔·平克：这些技术趋势正在带来重大的影响。首先，在高度连接和发达的社交网络的环境中，优秀人才对组织的需要会少于组织对优秀人才的需要。这意味着组织必须更好地对待自己的人才——特别是在自主、专精和目的这三大维度上。
其次，在高度连接的世界里，管理者掌握的信息未必比他们管理的员工掌握的信息多，随着这种情形进一步发展，管理者将必须对组织内外保持开放和透明。
记者：能否为我们设想和描绘一下50年后，也就是2062年时企业组织会演变成什么样子?例如，那时企业会如何领导，决策，激励，组织，沟通，开展业务，等等。
丹尼尔·平克：某种程度上而言，对50年后的情形做无论任何精确度的预测都几乎是不可能的。但是一些大的趋势看来至少在某种程度上是清晰的。其一是全球化。到2062年，显然我们肯定不会还在继续大谈“中国公司”或者“美国公司”。全球化将成为一种常态，而非特例。
另外一个大的趋势是技术的发展。我们只需要回想一下1962年，跟今天相比，那时的沟通传播工具是一种什么样的情形。50年里取得的进步是多么的神奇!现在再展望50年后的情形，我想接下来50年里的技术进步会更加令人惊奇，也会给每个人赋予更大的能量。
第三个大的趋势，是科学和医药领域的进步会以一种有意义的方式增进人类的寿命。设想如果活到120岁变成一件稀松平常的事情，那必将导致教育、职业生涯规划和退休安排的重大变化。
此外，还有一些东西是不会变化的。无论现在还是将来，每一个组织的核心都是活生生的人，他们想做好一份工作，想为世界做出自己的贡献。
如何升级到“驱动力3.0”
记者：组织如何升级到“驱动力3.0”?
丹尼尔·平克：这个要根据不同组织的特点做具体分析。一种情况是只要结果即可(Results-Only Work Environments，ROWEs)，这时人们不需要有项目推进的日程表。另外一些组织可以让员工有20%的时间用来做自己喜欢的任何事情。还有一些组织会模糊“利润最大化”与“目的最大化”之间的边界。总之，关键在于，要让人们在日常的工作生活安排上有更大的自主决定权，要为他们的个人进步提供更多的机会，要给他们赋予一种目的感。
记者：纵观那些在管理创新上表现出色的公司，会发现它们大多数是创始人控制的公司，例如美国的谷歌、星巴克、戈尔，巴西的塞氏企业(Semco)等。这是不是意味着公司治理的形式是管理创新的一个必要前提呢?
丹尼尔·平克：这是一个很好的观点。好像那些仍然葆有“创始人DNA”的公司往往能够做出更多创新的事情。这可能是因为这些组织的领导树立的是自己的文化理念，而不是继承前人的做法。尽管如此，那些由后人来打理的公司照样能够做出这样的管理创新，只不过挑战会更大一些。如果这些企业的领导人能够做到像创始人那样来思考会大有助益，例如，他们可以问自己这样的问题：“如果我们是在新创一家公司，我们希望这家公司的文化是怎样的?”