员工承担的职责减少时，尽管他也认同组织的调整，但不可避免会造成心理的不平衡，会误认为自己对企业或是团队的价值降低了。他们会关心自己的绩效评估会有什么样的变化，薪酬会不会降低。如果处理不当，就会造成员工积极性的波动。
吴彤详细查阅了下周的工作计划，突然想起一个问题，在组织变革沟通中用红笔添注了一项工作内容：做好和职责发生转移的员工面谈的有效准备!
身兼两职的优秀员工
“当时公司刚起步，市场部人员捉襟见肘，对外宣传文案及媒体合作原来是由市场部经理彭琳兼着做的，但一直忙不过来。高层认为，李诚的文案能力及其个人在公共媒体关系圈子里的人脉关系，完全可以协助这项市场部的职责。但当时的情况是，企业内刊的编辑离不开李诚。这样，李诚就成了兼具二职的员工，但向人力资源经理汇报工作。”吴彤回忆说。
在吴彤看来，如果没有2004年初的组织架构调整，李诚的积极工作是可以继续延续下去的。
沟通忽视员工心态失衡
彭琳的提议得到了人力资源经理吴彤的赞同，吴彤认为，李诚的工作量已经非常大，随着企业内刊下一步的扩版，必然不堪重荷。将对外文案宣传及媒体合作划归市场部，不只减少了李诚的工作量，也有利于李诚把企业内刊的工作做得更细，提升内刊的空间。
“当时，我忽视了李诚内心不平衡的感觉，对会谈也缺乏有效的准备。”吴彤想起那次失败的面谈就感到懊悔，“我把职责划归市场部管理的缘由向李诚做了非常详尽的解释，要求他做好下一步企业内刊由8版扩大到16版的准备，并告诉他这是公司的决定。而李诚一直表示认同公司的调整，他的脸色一直没有什么异常，我以为这个决定他肯定是欢迎的，因为他工作实在太累了。”
在这一思维的支配下，吴彤非常简单地结束了面谈。
“我们都没有重视职责发生转移时员工心理的失衡，”吴彤说，“当张华告诉我李诚非常配合地把有关资料、工作步骤及联系人名单均交给他时，我们都以为非常顺利地完成了这次的职责调整。”
但事后的发展表明，吴彤显然太乐观了。
市场部经理彭琳解释说，软文广告投放非常不理想，文案专员在邀请原有的媒体关系协助推广活动时，前所未有地表现出反常的不合作。
“当时我们都意识到李诚的工作态度发生了微妙的变化，”吴彤说，“但市场部一直给我的反馈是工作移交时李诚非常配合，给我们的一个错觉是，李诚是欢迎和接受这次的职责转移的。”
在面谈中，吴彤非常关切地问李诚，客户对近期的内刊评价极差，是否工作积极性受到了什么样的影响?还是有其他的个人原因?
“当时我非常震惊，对他的反应更是意外。”吴彤回忆说，“那时我才意识到，上一次的职责调整对他的心理产生了非常微妙的影响。”
“这些你已经和我解释过了，”李诚非常不高兴地打断了吴彤的话头，“我并没有什么心理不平衡，把这项职责转到市场部是合情合理的。我一直非常配合地把工作移交给市场部的同事了。”
在高管人员的出面挽留下，李诚最后还是留在公司，“但他再也找不回以前的工作激情。”吴彤对此非常遗憾。
第一步，对沟通做有效的准备。首先应该向员工澄清这一职责的变动是企业的原因，而这样做是支持企业的未来发展目标和满足未来的需求。为后面的对话提供了一个很好的铺垫。
这时一定要对员工心理的不平衡有所准备，被减少职责的员工在会谈时会关心哪些问题?一般来说，职责发生转移会使员工产生积极的和消极的感受。
消极的一面是员工承担职责的减少，会造成心理的不平衡，会误认为自己对企业或是团队的价值降低了。吴彤的最大失误就在于简单地认为李诚心理上非常欢迎的接受职责调整，没有对李诚的绩效及薪酬做出任何澄清。
第二步，和员工面对面沟通，讨论变革积极的一面。详细解释变革的角色和职责将要发生什么样的变化，解释清楚为什么要做这样的职责调整。诚实的解释可以帮助员工理解和配合组织的决定。
第四步，面谈总结。要反复重申变革的积极作用，告诉员工如果对新的工作目标或职责有疑问都可以讨论。
在与员工沟通时，一定要表示出必要的尊重。向他咨询一些问题，表明组织非常重视他的经验。