一个组织要想长盛不衰，除了让员工为组织制度做出贡献，还需要每一位员工对企业引进人才、培养人才作出贡献。
组织要适应环境的变迁，必须减少对个体的依赖，建立相互学习共享的内部机制，将某个个体的发现、创意、心得、感悟或经验、技能等迅速放大到整个组织的行为，并得到传承，将个体的不稳定因素对组织的影响尽可能地降低。如此，即使某一天这个个体离开了组织，或者他已不能像以前一样发挥作用，而组织也仍然能够正常地运转。
事实上，解决这些问题的关键在于发挥每一位员工的能动性和智慧，把培养与开发组织所需要的人才，列入到企业日常管理中。优秀跨国公司对此都极为重视。美国西南航空公司、通用电气、比利时TESIRO通灵等跨国公司业已形成自己特有的制度。在一个臻于完善的组织中，今天必须准备明天的接班人。组织培养人才已不仅仅是培训部门的事，更是各级管理者的重要任务。
不仅如此，TESIRO通灵采用平衡积分卡，把员工招聘、培养人才纳入到管理者的个人绩效中，把是否为组织中的人力资源做贡献作为评价管理者绩效的关键指标。要求管理者在完成业务工作的同时，把他的知识也贡献出来，整理成自己的思路，让公司的员工共同分享。管理者还需要定期写出述职报告，描述自己对组织中为人力资源所做的贡献。管理者通过这种在工作中的言传身教，与员工形成密切沟通，引导、矫正员工的行为模式，这种与工作结合紧密的培养人才方式无处不在，无时不有，因此这样的培养人才方式也更显成效。
通过诸如此类的制度化措施，组织中可以形成合理的人才梯队，优秀人才掌握的先进知识技能普遍被组织所控制和使用，平凡的员工做不平凡的事也会成为现实。组织中管理者的更替，再也不会带来企业的“震荡”。CEO、中高层领导团队以及一线员工这些相互依存的参与者，在公司日常管理下，共同为公司战略实现和业务增长提供人力资本支持，让企业在平滑的轨道上，穿越历史的隧道稳步前行。
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