药方一：让员工看到清晰的晋升空间
拿破仑说：“不想当将军的士兵一定不是好士兵。”的确，只要社会中存在等级制度，那么人一生下来就会开始本能地追求上进，而在工作中也希望得到更多的晋升机会。据最新调查发现，员工特别是高级人才在对待一项工作时，最看重的是事业上的成就感，也就是被赏识和晋升的机会。如果一个有能力的员工在一家企业里工作了三年还是原地踏步走，那么这位员工要么会选择离职、要么一定会对工作失去信心和兴趣。
行为科学家赫茨伯格的双因素理论也指出，工资、工作条件、工作环境等都属于“保健因素”，不具有很强的激励作用，而职位提升、工作成就、自我实现等因素才是真正的激励因素。
要想让员工的工作永远充满激情与动力，就必须让员工清晰地看到自己的晋升空间。晋升，是对员工工作能力的肯定和进一步的期望，它对员工起到褒奖和鼓励的作用。职位的晋升比薪金的增加更容易满足员工心理的需求。因此，如果能在企业内部为员工创造更大的施展空间，那么员工会清晰地看到自己的未来发展空间，也会在工作上更加努力。
建立合理的晋升途径，就为员工的职业发展打通了道路，员工就可以目标明确地通过努力不断地得到晋升。通过绩效考核、能力考核和持续晋升，员工的潜能就可以被激活，能够不断地提高自己的业绩，提升自己的能力。
案例：索尼的“求人广告”
在索尼公司有一套明确的内部晋升制度，这套制度的建立源自其董事长盛田昭夫。
盛田昭夫喜欢与员工聊天，也非常鼓励员工为公司提建议。有一次，在他到员工餐厅就餐时，忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢、满腹心事。于是，盛田昭夫主动坐在这名员工对面，与他攀谈。这位员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。 进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼是我一生的最佳选择。但是，我发现我不是在为索尼工作，而是在为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得得到科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，还挖苦我异想天开、有野心。我现在对在索尼的工作失去了兴趣，也很后悔自己放弃了那份优厚的工作来到这里!”
这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼、了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在建立内部提拔制度与规划时，索尼采取了以下程序：
第一步：发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可以向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。
第二步：建立人事记录。审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训;可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。
第三步： 建立人才技能库。例如，在物流部门缺一位交通调度时，索尼将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来，然后由人事部门直接去找这些员工，征求他们对交通调度的意见。
在索尼实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，很多员工的工作激情都被调动起来了。
药方二：每一位员工都是公司的决策者
现代人力资源的实践经验证明，员工都有参与管理的要求和愿望。
参与激励，是通过给予员工参与公司管理的机会，来调动员工的积极性的激励方法。它能极大地发挥员工的才能，能鼓励员工为了组织更加努力地工作。让员工参与决策，提高了他们的自主权，其潜在的逻辑是，可以使员工有更强的工作动力，增强对工作的满意度。
参与激励，重在建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工的主人翁参与意识，让每位员工在企业里都有“安其天下，舍我其谁”的使命感。通过参与管理，可以培养员工对企业的使命感、归属感和认同感，满足其自尊和自我实现的需求。
许多管理者总是错误地保留信息，拒绝让员工参与公司的决策过程，这是非常错误的!如果员工没有获得足够的应该提供给他们的信息，很有可能会在执行中出现错误、表现不佳。成功的管理者提倡在员工充分参与公司管理中实现信息共享，包括赢利状况、组织成员的结构、公司最新的策略、面临的困境等，让所有的员工都随时了解到。
案例：松下，人人争做“合理化建议者”
日本松下公司依靠合理的安排成功地实施了合理化建议措施，有效地激励了员工，其具体做法包括以下几个步骤：
第一步，松下通过组建合理化建议小组，使合理化建议活动成为团队性质的活动。具体的分组方法有两种：以原有的部门为单位或自发成立。组建的小组要求有组长和个性化的组名，这种做法一方面强调和培养了员工的团队意识，另一方面也体现出了公司对此项活动的重视。
第二步，成立一个固定的改善提案委员会，其成员由来自不同层次的人员构成，其中包括在公司中有一定权威的管理者，且成员的任期都是有限制的，要定期更换。设置这一机制的目的，一方面是为了体现公司的重视，另一方面就是让更多的人参与进来。
第三步，对评选出的改善提案，相应的小组要派代表进行发言，讲明提案的内容、提案的原因以及效果。