就如同度过漫长冬季后的屋子一样，大多数企业现在都是一片杂乱的景象。家中的乱象包括已经穿不下的衣服、坏了的运动器械以及常见的尘土，而组织中的乱象则包括无利可图的产品或服务、冗余或相同的流程、不再能满足工作目的的组织架构和报告渠道、与新的战略目标不相称的关键绩效指标(KPI)和/或不再相关的目标。所有这些乱象都会增加工作的复杂度，从而导致组织的效率和速度下降。复杂度是正常的企业运营活动的副产品，但大多数公司对复杂度的容忍超出了应有的限度。如何有效地应对公司中的复杂度呢?关键在于扫除乱象，简化你的组织并且保持下去。
复杂度听起来不是什么好东西，但它所带来的并不总是破坏。事实上，有许多的例子表明复杂度也有好的一面。它能令你与众不同，让竞争对手难以复制你。用学术语言来说，这是一种隔离机制：它使你的竞争力之源免遭他人快速、轻易地模仿。这种复杂度值得你去优化。然而另一方面，糟糕的复杂度会抵消价值，抑制你的竞争能力。如果我们需要对有益的复杂度进行优化，那么也应该消除糟糕的复杂度。
让我们以某种产品为例。在21世纪之初，乐高(LEGO)一度举步维艰。由于竞争激烈、成本基准高昂以及面向5至12岁儿童推出的视频游戏塑料玩偶需要更新换代，这些因素的共同作用导致乐高的亏损不断扩大。公司当时选择从正面迎战这些威胁。它用创新性的产品来迎合新的消费者细分市场，开辟乐高专营店，并对旗下的乐高主题公园进行了扩张。虽然这些措施帮助乐高提高了营收，但背后的复杂度却侵蚀了很大一部分利润。到2003年，乐高已经濒临破产。新任CEO的乔根·维格·克鲁德斯托普(JørgenVigKnudstorp)实施了名为“回到积木”(backtobrick)的简化项目，对产品和流程的复杂度进行了大刀阔斧的削减。现在乐高比以往更简单，盈利能力也更高。
为了帮助读者管理有益的和糟糕的复杂度，我们提出了SPRING清|理框架。SPRING这个词的每一个字母都象征一个步骤：标准化(Standardize)、排定优先顺序(Prioritize)、合理化(Rationalize)、体制化(Institutionalize)、指引(Navigate)和治理(Govern)。最开始的三个步骤(标准化、排定优先顺序和合理化)是同时进行的。它们的目标是去除糟糕的复杂度，并对有益的复杂度进行优化。这是简化过程的起点。
最后的三个步骤(体制化、指引和治理)
就如同度过漫长冬季后的屋子一样，大多数企业现在都是一片杂乱的景象。家中的乱象包括已经穿不下的衣服、坏了的运动器械以及常见的尘土，而组织中的乱象则包括无利可图的产品或服务、冗余或相同的流程、不再能满足工作目的的组织架构和报告渠道、与新的战略目标不相称的关键绩效指标(KPI)和/或不再相关的目标。所有这些乱象都会增加工作的复杂度，从而导致组织的效率和速度下降。复杂度是正常的企业运营活动的副产品，但大多数公司对复杂度的容忍超出了应有的限度。如何有效地应对公司中的复杂度呢?关键在于扫除乱象，简化你的组织并且保持下去。
复杂度听起来不是什么好东西，但它所带来的并不总是破坏。事实上，有许多的例子表明复杂度也有好的一面。它能令你与众不同，让竞争对手难以复制你。用学术语言来说，这是一种隔离机制：它使你的竞争力之源免遭他人快速、轻易地模仿。这种复杂度值得你去优化。然而另一方面，糟糕的复杂度会抵消价值，抑制你的竞争能力。如果我们需要对有益的复杂度进行优化，那么也应该消除糟糕的复杂度。
让我们以某种产品为例。在21世纪之初，乐高(LEGO)一度举步维艰。由于竞争激烈、成本基准高昂以及面向5至12岁儿童推出的视频游戏塑料玩偶需要更新换代，这些因素的共同作用导致乐高的亏损不断扩大。公司当时选择从正面迎战这些威胁。它用创新性的产品来迎合新的消费者细分市场，开辟乐高专营店，并对旗下的乐高主题公园进行了扩张。虽然这些措施帮助乐高提高了营收，但背后的复杂度却侵蚀了很大一部分利润。到2003年，乐高已经濒临破产。新任CEO的乔根·维格·克鲁德斯托普(JørgenVigKnudstorp)实施了名为“回到积木”(backtobrick)的简化项目，对产品和流程的复杂度进行了大刀阔斧的削减。现在乐高比以往更简单，盈利能力也更高。
为了帮助读者管理有益的和糟糕的复杂度，我们提出了SPRING清|理框架。SPRING这个词的每一个字母都象征一个步骤：标准化(Standardize)、排定优先顺序(Prioritize)、合理化(Rationalize)、体制化(Institutionalize)、指引(Navigate)和治理(Govern)。最开始的三个步骤(标准化、排定优先顺序和合理化)是同时进行的。它们的目标是去除糟糕的复杂度，并对有益的复杂度进行优化。这是简化过程的起点。
最后的三个步骤(体制化、指引和治理)旨在让好的复杂度保持优化，防止糟糕的复杂度卷土重来。前三个步骤是为了消除复杂度，后三个步骤则是为了保持简化。这是一个非常重要的差别。消除复杂度固然很好，但保持简化才是让组织长期受益的源泉。
SPRING清|理框架会帮助你的企业贯彻简化的理念。它能构成一个与简化相关的透镜，你可以凭借它去看清世界，看清如何根据对组织复杂度的潜在影响(至少某些部分)来衡量决策。各种规则、指标和治理架构被制定出来，引导组织的决策，以优化有益的复杂度，消除糟糕的复杂度，就如同如今的组织根据对“以客户为中心”或“股东价值”的影响来进行决策一样。
实现简化
要简化组织，第一步就是对现有的复杂度进行管理。大多数公司的运营混入了大量杂音，因此很难查明哪些是有价值的活动，哪些不是。著名的帕累托定律(又称“二八定律”)就指出，大部分的“果”是由于一小部分的“因”造成的。举例来说，事实往往证明，80%的利润是由20%的客户带来的，或者20%的产品带来了80%的销售额。剩下的许多客户或产品(或者系统/流程)不但没有大量增加价值，还会抵消价值。因此，组织只需削减掉这些抵消价值的因素，不需增加投资也能大幅提高利润。
但是，这种办法在实际工作中并不能直接加以应用。我们怎么知道某个环节是不是过于复杂了?更进一步说，这种复杂度究竟是好是坏?为了进行简化，我们需要借助SPRING清|理框架的前三种元素：标准化、排定优先顺序以及合理化。为了管理现有的复杂度，需要对这三种元素同时进行检查。