谷歌可能是当今最有影响力的高科技公司。坊间有不少谷歌工作环境的传说，多涉及健身房、午餐、按摩这些物质环境。谷歌文化是什么?怎么用人?管理策略如何?这一切，在谷歌做事的中国人，也不怎么介绍。对外界大部分人来说，谷歌的管理还是很神秘的。《谷歌如何做事》(HowGoogle Works)是谷歌高级顾问乔纳森·罗森博格(Jonathan Rosenberg) 和执行董事长艾瑞克·施密特(EricSchmidt)2014年写的一本书。此书算是掀起了谷歌的神秘盖头，让我们看到了谷歌的脸。
这是一本讲述谷歌文化、策略、用人、决策、沟通、创新的书，内容包罗万象，但侧重不一：有些方面很短很简单，如“策略”和规划部分，有的部分很长很精彩，比如谷歌的人才战略。看完此书，感觉谷歌的管理大部分是用逆向思维，在颠覆商学院的传统管理思维。例如在商业计划上，“我们没法告诉你如何制定商业计划。但是我们可以百分之百肯定地告诉你，你手头的商业计划一定是错误的。MBA风格的商业计划，不管你考虑得多缜密，一定都有致命弱点。”不过书中又说，“如果团队优质，就是有错的计划也能及时更改。”这也不是为了颠覆而颠覆，很大程度上也是不得已而为之，一只脚踏进明天的组织，没法再使昨天的招式。
谷歌对于用人极其看重。
作者基本上在说：有的人是无药可救的，你再怎么培训和辅导都不行。招人的部分，书里介绍得浓墨重彩，不分巨细。怎样才能找对人?管理学教授和顾问会告诉你，招人要招比自己更聪明的人。道理大家都懂，现实中这种大公无私很难发生。一般人的思路总会是：“我要是招这个比我厉害的家伙，他会让我看起来很蠢，那么我就升不了职;我升不了职，我的孩子就觉得我是个失败者，老婆就会跟人跑掉，把我的狗、卡车一起带走。”受这种人性弱点的限制，招聘者打的小九九往往都是武大郎开店——比我高的一个不要。为了不拘一格招人才，谷歌不用企业的招人方法，让用人的事业部经理去招下属，而采取了高校招聘的思路：美国高校请神容易送神难，因为终身教授制度的存在，招错人很麻烦，故而招一个人需成立一个招聘委员会。谷歌也有招聘人的团队，让会面试的人去组织面试，平级相招。招一个很烂的人进来当你平行部门的负责人，你自己做事会难很多。
谷歌招人的标准包括：这人要有激情，而且是一“学习的野兽”。
这人的专才重要，聪明更重要。应聘者对招人的人热情重要，对其他人也热情更重要。书中有例子称，有人到谷歌应聘，只顾应付招聘的人员，对门口秘书很马虎，结果被刷掉。有才能重要，有趣也重要。谷歌招人自然也去上网搜索，看此人平时是什么样子。如果搜到有人在网上很疯狂怎么办?有一些狂欢的照片怎么办?书中说谷歌不会因此不招一个人。有趣、有激情的人，在网络上通常也活跃，且擅长网络媒体的使用。看到没有，各位，你看我在网上就很活跃!
不过谷歌高管也是人，也会走眼，尤其是受精英主义影响而精虫上脑的时候。公司营销部曾有一个自学成才的小伙子，有人建议他转做产品开发。公司高管因其学历不合公司标准，硬是不予批准。小伙子后来离开了谷歌，创办了Instagram,再往后，Instagram就被脸书以10亿收购了。大手笔的“宁可错招一千，不过错过一个”的好例子一样也有：谷歌高管有次参加活动，和一群罗德奖学者会面，公司想招这些学者中的一些人，但是不知道招谁，什么岗位合适。请示共同创办人之一谢尔盖·米克哈伊洛维奇·布林的时候，布林说：“这还用想吗?统统给我招下来。”有实力的人就是可以这么任性!
按照书中说法，心术不正的人难以在谷歌大发展。谷歌有“不作恶(Dont’be evil)”的口号。 公司称有两种人，一种是骑士(knights), 一种是终归要成为“弃士”的“恶人”(knave)。“恶人”包括嫉妒纷争、争功抢功的传统坏蛋，也包括有些所谓能耐但心术不正的新型坏蛋。我们常听一些神奇的营销点子，教人如何把梳子卖给和尚。在谷歌，这些人也被归类为“恶人”。我在网上说到这个例子，有读者说在中国这么去经营还不饿死?我想也不是这样。号称“营销为王”实质上“忽悠为王”的年代，弄虚作假的人不少，最终成气候的也是少数。一时成气候，若无符合大众实际需要的产品，最终也都倒掉了。
网罗一群聪明人，必须提供宽松的环境。两位高管说一个企业不要教人怎么思想，而要学习如何管理人们的工作环境，让人每天都开开心心来上班。工作和生活的平衡本来就是伪命题，区分得太死板不现实也不必要。工作就是生活的一部分，生活也可以是工作的一部分。谷歌给员工责任和自由，不硬性规定他们的时间安排，而是让他们对自己做的事情产生自主权。
工作环境还应该有趣。 我女儿在上一门“制造生产”的课程，这门课的考试复习材料一共四十题，其中有两题说到工作中不能玩耍嬉戏。在工业制造的环境下，嘻嘻哈哈打打闹闹容易误事，甚至造成事故。可是在创意主导型企业里，开开心心去工作是必要的。这种“快乐”应该由一群聪明的员工自发产生出来，硬是去制造，像电影《办公室空间》(OfficeSpace)里那样，设立“夏威夷衬衫日”来造氛围，太过机械，会矫揉造作，让大家鸡皮疙瘩一地的同时失去兴趣。
书中还有很多实用的管理建议。举几个例子：人多嘴杂是非多，人太少又难以汇聚智慧，谷歌创始人布林说两块比萨饼能喂饱的团队规模最合适，这就是所谓“两块比萨饼原则”。公司领导员工，要上得厅堂下得厨房，事大事小都不嫌弃，能上能下。公司高管有时候会去捡过道中的垃圾。谷歌没有人职位高到小事不用去伸手。决策的时候，当领导的人不能先发话。领导先把调子一定，就很难听到不同的声音了。这会导致潜在风险、问题得不到充分暴露，更好的方案无法及时曝光。
也有一些管理风格，可能很多企业实施起来比较伤筋动骨。在沟通上，谷歌默认姿态是开放而不是封闭。比如虽然邮件有“暗送”(BCC)功能,作者要你每次使用暗送功能的时候都想想自己到底想干什么?到底有什么想隐瞒?最好是不要暗送，要么不抄送，要不公开抄送。另外一种默认的态度，是肯定而不是否定，不轻易否决一个创意。书中弘扬“说是”而非“说不”的文化。很多好的想法，老板听也没怎么听，三言两语就给骂死了。这些管理风格，在崇尚含蓄和面子的中国，也不知会不会水土不服。