Michael O’Malley在他的《蜜蜂的智慧》一书中写到：“蜜蜂拥有一个特别复杂的系统，用以交换他们监控到的内、外部信息，传递蜂箱的状态和需求，指导群蜂的行动……如果我们能像蜜蜂那样运转，我们一定可以做得更好。”
他提出的理论很有趣。毕竟，大多数公司都拥有大量深入、丰富、多样的知识和经验储备。所有的员工，不管他们在公司中的职位或经验如何，都有可能对公司战略及战斗力有所贡献。然而，如何有效、有系统地利用这些资源，多年来一直是基本的管理难题。
到目前为止，公司都无法完全利用这些知识资源。大多数公司都按责任+任务的形式操作，为员工的工作划定严格的责权范围，用强迫的、排序的职责填满员工的日常工作。总体来说，公司只能利用到一部分员工的知识和经验，这部分员工的工作描述中刚好包括“创新、解决问题”等字样。
幸运的是，新的知识管理技术将改变这种状况。Baseline近期进行了一项由342名经理人参加的关于公司使用知识管理技术的调研。调研显示，47%的公司都有正式的知识管理系统或正在计划建立这样的系统，其余受访者的公司里也都至少有一种非正式的知识管理操作。78%的公司希望在未来两年里，知识分享技术对公司的帮助所有增加，他们中三分之一的人希望获得大幅增长。
然而，在应用了知识管理技术的公司中，只有33%接近了他们当初设定的目标。他们正是依靠新的发展——特别是通过把知识管理和协作化的社交工具相融合产生的知识分享——创造了新的机会和真正令人兴奋的进步。
普华永道的Steve Cranford认为，“随着互联网的日益成熟，协作和知识分享已经成为了商业操作的规范。多年前，我们看到协作作为单独的工具出现，与搜索技术、档案管理技术配合使用，今天，我们看到所有这些技术的融合，即协作、搜索、档案管理、社交技术等正形成一种新的工具，成为知识工作者的支持工具。”
通过协作驱动成功
在Baseline的调研中，我们看到，相比于只有33%的受访企业实现了知识管理的目标，已经将知识管理和团队协作紧密联系的企业比例达到了58%。
通过增加协作功能——或者说被嵌入到协作性的应用中——知识管理正在扩大其商业价值，有时候，扩大的幅度是很惊人的。不仅如此，知识管理还在影响未来公司的运转、与消费者和合作者的互动，以及员工如何完成他们的工作。
58%的公司已经在使用知识管理技术(其中，47%有正式的计划)，75%正在使用协作工具。在使用这些工具的公司中，三分之二的公司表示几乎所有的员工都可以从中受益，由此，知识分享计划的第一阶段目标得以实现，即提高员工的知识生产率。
Waters Corp.是一家实验室系统制造商，服务于制药、食品安全和其他行业，在他们完成了一项双重收购，买进了三个海外开发团队后，他们开始使用IBM Rational提供的知识管理工具。一旦开始为虚拟文档定制DOORS (Rational的一种需求定义及管理软件)，用一位Waters商业分析员Don Cunningham的话说，“就相当于打开了一扇门，帮助我们了解什么人在做什么事。”
这样的透明性可以缩短开发周期，简化流程。同时，还能培育营销推广部门(以前的营销部门总被排挤在开发流程以外)对开发流程的贡献。
对Waters Corp.来说，在知识管理系统增加协作功能还能排除打破增长瓶颈，因为他们现在可以更轻松地引入第三方来推进项目。Don Cunningham说，“如果没有协作的能力，你要如何协调所需的额外资源?通过知识管理和协作技术，与外部咨询师合作变得更轻松、更有效，同时，由于你不必承诺长期合作，这为双方提供了明确的底线。”
Waters Corp.并不是这些技术与工具的唯一受益者。57%的调研受访者认为，知识管理和协作技术对员工的日常工作是“必需的”。48%的受访者认为，开发可以优化知识分享流程的系统是重中之重。
解决文化复杂性
当业务本身就与分享和组织信息相关时，公司能更快地从知识分享系统的开发中受益。但这并不是一定的，原因之一是，公司的文化可能与之相悖。需要考虑的复杂性之一是，管理层对协作应用功能的怀疑，因为协作功能看起来、应用起来都更像社交功能。
但管理层并不是主要的妨碍者，尽管有31%的受访企业承认，缺少管理层的支持的确是一个障碍，但这不是普遍的问题，毕竟，管理层问题只是整体工作环境的反映之一。
管理咨询公司WelchmanPierpoint的创始合伙人Lisa Welchman说，“‘好’组织在这方面做得更好，‘政治化’的组织在获得足够的参与度方面会遇到困难。”
因此，一个明确的支持因素是公司文化，特别是已经有很强的协作、创新要素包含其中的公司文化。在这样的组织中，知识分享系统能为公司爆炸式的发展提供火花。
跳蛙(LeapFrog)是美国一家玩具公司，开发教育性的电子玩具，他们从2008年底开始使用Arc90公司的Kindling idea管理工具。现在，跳蛙公司的Mark Tellegen说，“我们已经让分享植根于我们的文化，我们已经看到，在知识分享系统里提交一个新想法，能激发比以往多几倍的行动。”
“当我们刚开始使用Kindling的工具时，涌现了大量的新想法，系统里自发生成了一个‘房间’，聚集了5、6个核心成员。这个系统可以自然而然地推选出领导者。大量无组织的行动由此被消散了。”
由此，一种良性循环产生了，协作、创意、信息收集工作的展开更顺畅。在这样的一个循环里，最初的参与可以带来被广泛认可的成功，这种成功可以增加组织里的价值认同，激发更多的参与，而这正是知识分享的价值所在。
但是在良性循环在建立起来之前，如果你的工作与创新无关、公司文化也不倡导协作，你如何启动这样的分享?这正是WelchmanPierpoint公司面临的情况。WelchmanPierpoint是一家提供知识服务的小公司。
这家公司采取的举措直截了当，但并非一帆风顺。他们采用了文档管理软件“KnowledgeTreeLive”。Welchman介绍说：“我们公司业务就是由文档驱动的，我们一直有版本控制和文档过剩的问题，但是这个可分享的文档管理工具解决了我们的问题。”