Welchman相信，在大多数组织里，管理层必须首先调整工作职能和流程，“你需要先让人们了解协作意味着什么，也就是，协作可能会改变他们日常操作的核心业务规范，因为在人们明白这些工具将如何改变他们的工作之前，他们通常会抵|制、扭曲甚至破坏它们。”
赢得大家的支持
从调查结果中可以清晰地看到，人的管理仍然是症结所在。在那些号称已经在知识管理和协作间建立了紧密联系的公司里，他们在应用工具时遇到的最大挑战是终端用户的培训，排在2、3位的挑战分别是，员工对知识管理技术的抵|制和员工对协作工具的抵|制。
美国信息及图像管理协会(AIIM)主席John Mancini说，“那些对这些工具和技巧感兴趣的人会起到带头作用，其他人会跟随。”他还建议，需要有一个健康的领导力和预期管理的衡量标准，“确保你是认真的，从公司高层做起，但也别尝试一刀切。”
事实证明，如果进入到策划、培训、执行层面，你会发现更多好处，特别是当你启动知识分享项目时，你会发现，你手头已经有了一个天然的同盟：社交网络。
年轻一代的员工正引导着一种新的工作哲学：分享是好的，或者更准确的说法是：分享是有趣的。
“Y一代年轻人之所以想要工作，正是因为他们喜欢及时性。”(美国人把1980年到1995年间出生的人称作“Y一代”。)新斯科舍省司法部省级项目官员Brian McDougall说。他所在的部门在使用RHUB通信公司的“TurboMeeting”网络会议装置。
协作应用工具越来越多地采用类似Facebook和Twitter的界面和功能。由此，经理人们有理由担心，员工的工作时间会被所谓的知识分享工具占据，并为生产力拖后腿。
知识分享工具中的社交功能除了带来一种流行趋势的兴奋感，还带来社会力量对知识分享的影响。
美国教育考试服务中心(ETS)的Dan Wakeman说，“我们是从SharePoint开始的，投入比较小。我们最开始合作的人是通过一个社交网络分析确定的一些意见领袖。”
意见领袖就是组织里能对其他人产生社会化影响的人。这种社交化的播种努力伴随社交工具的使用，让个体对ETS知识库的贡献得到了认可和回报。Wakeman说：“这给了意见领袖获得认可的机会。”这样的回报可以消除员工分享经验或改变工作习惯的顾虑。
最后，在知识管理和协作领域，公司正在遭遇真正的可用性和适用性的障碍，正如人们在新科技领域所能预见到的那样。由于界面和互动模式的相似性，社交工具可以帮助解决这些问题。
调查显示，三分之二的知识管理工具和58%的写作工具都需要被定制以具备实用性。但是在社交工具的影响下，这两种工具可以合二为一达到一种和谐融合，因为社交工具可以通过看似无组织的协作，协调高度结构化的知识资源。
如何应对负面作用?
使用社交网络助力知识分享的负面作用是什么?答案是失去控制。“你不得不忍耐相当数量的混乱。”美国信息及图像管理协会(AIIM)主席John Mancini说，“你不能期待太多成果，所以不要花太多功夫。”
不愿承担风险或有严格法律规定顾虑的公司发现，拥有凌乱的、广泛分布的类似Twitter的信息比特(information bits)是不可接受的。
然而，注重创意、不受严格约束的公司就可以采用这些工具来鼓励个人在内部分享创意和知识，这样做是对公司有利的。这样的体系一旦建立起来，公司因此受惠，就可以影响更多传统员工、经理人，使他们愿意分享并启动良性循环。
总部位于印度的塔塔咨询服务公司(TCS)开发了一款社交应用，叫做“问吧”(Just Ask)，目的是寻找内部专家。这个应用通过人们的参与及提供的答案来确定专家，它使用的积分系统(一种虚拟货币)与公司的积分系统联通，员工可以使用这些积分从公司内部商店购买商品。
员工获取积分，类似社交媒体游戏的规则，也因他们的贡献获得物质回报。塔塔咨询服务公司(TCS)网络2.0创新实验室负责人Krish Ashok说，一开始，社交才是唯一的动力，他解释到，“他们希望自己的照片出现在冠军榜单中。”(冠军就是指“问吧”系统里最高级别的专家。)
公司文化的转变是长期收益，员工由此可以理解，他们的贡献能影响公司的资源、能力甚至发展方向。同时，知识分享也能帮助他们自己的职业发展。
大多数受访公司认为，知识分享的目标并不是一般意义上的知识分享。只有23%的受访公司认为知识管理工具可以帮助他们创造并维护可以分享的愿景或目标，19%的受访公司认为，知识管理工具可以帮助他们促进创新或提供员工满意度。
然而，对那些在知识分享和协作间了紧密联系的公司来说，以上数据就高得多。由此可见，正是知识分享与协作之间的关联导致了差异。AIIM主席John Mancini说，“从这个角度讲，如果没有协作，就没有真正的知识分享。”
由知识管理与协作工具相融合所创造的知识分享体系，能为企业提供多面手的人才，它能与当代社交化趋势融合，提供短期效益，并帮助企业实现整体协作。这样，企业领袖和经理人们就能真正从更深层次上挖掘人的潜力。
作者：Guy Currier
来源：Baseline杂志