2011年，一款名叫“Foldit”的游戏曾引发一场轰动。通过这款游戏，一个困扰科学界十几年之久的谜题在短短三周内就被解开。长期以来，科学家一直在试图破解猴子逆转录酶的结构。因为这种酶是爱滋病毒在活体细胞中复制和繁殖自己的重要关键。了解它的结构有助于研制对抗艾滋 病毒的药物。
这款蛋白质折叠在线游戏由华盛顿大学的计算机科学家开发，吸引了全世界数以万计的玩家竞相操作蛋白质构造，以此累积计分和排名。尽管绝大部分玩家甚至没有任何生物化学背景，但这种方法却真的奏效了。“这些结果显示，将电脑游戏与真实世界的科研相结合潜力无限。”Foldit的开发者和玩家在2011年9月在《自然结构与分子生物学》杂志上发布的一份报告中如是写道。
“Foldit现象”为刚刚兴起的企业“游戏化”管理趋势又添上一把火。通过游戏化，工作职能转变为游戏中的内容。其理论基础在于认为快乐工作的员工积极性和参与度都会更高，由此带来生产力的提升。比如，如果将客户服务专员组成团队，每当他们迅速、满意地回答了客户问询就奖励适当的游戏点数并予以晋级，他们就会更加积极地努力工作。
不过最近，对游戏化的批评之声也越来越多。因为一些公司发现，调动员工队伍的积极性可比玩儿一轮《开心农场》要费劲得多。实际上，无论是批评者还是支持者都坚信，行之有效的游戏离不开专业的游戏设计师。并不是只要用奖章和分数奖励员工，就能奇迹般地让他们变成不知疲倦的生产者;奏效的游戏必须带入感强烈，让员工参与进去并取得他们的支持。
“并不仅仅是为了好玩儿。而是如何确保足够的参与度，让(员工)希望留下来继续工作。”沃顿商学院管理学教授南希·罗斯巴德(Nancy Rothbard)这样说。她与人合写了一篇关于游戏化的文章《强制娱乐：游戏化与游戏对工作的影响》(Mandatory Fun: Gamification and the Impact of Games at Work)。另一位作者是伊桑·莫里克(Ethan Mollick)，同为沃顿商学院管理学教授。“在那种情境下确实是合理合法的。但组织的整体文化必须围绕游戏化共同发挥作用。不能是单纯地引入这种机制然后强行开展。”
实际上，越来越多的人用审慎的眼光看待游戏化这个问题。2011年11月，研究公司Gartner将游戏化称作“非常高调的趋势”，并预测在2014年之前，全球“2000强”企业中将有超过70%会采用至少一款游戏化应用。其潜力“巨大”，游戏化的“重要性可能比肩Facebook、eBay以及Amazon”。
然而短短一年之后，Gartner却断言游戏化仍是“猎奇和夸大宣传”的产物，同时预测在2014年之前，目前80%的游戏化应用都无法满足企业的需求。而主要原因在于游戏设计不佳。该调查公司表示，企业缺乏游戏设计师来开发应用。而且这些游戏的重点通常是奖励积分、奖章和排名上，而较少关注更为重要的内容，比如平衡竞争与合作。
与此同时，2012年5月，皮尤研究中心和依隆大学针对1000多名互联网专业人士和使用者展开的调查显示：他们对游戏化未来的态度一分为二：53%的受访者相信游戏化会有限度的普及开去;42%的受访者说游戏化趋势无法发展壮大，除非发生特殊情况。对于游戏化能否成为一种全面、有效的管理工具，越来越多的人持怀疑态度。
“强制娱乐”的两面性
从20世纪30年代 开始就有学者探讨游戏(在工作中)的使用问题。但根据罗斯巴德和莫里克的文章，考古证据显示早在古埃及时期工作场所就已经出现了游戏。曾经，工人们流行将游戏作为打发单调沉闷工作的一种方式，例如彼此展开竞赛，看谁能够在规定时间内打制出最多的小物件。
管理层在一定程度上对这些游戏表示宽容，但通常会将其视为浪费时间的行为，甚至是一种抗争，两位学者的文章这样写到。但后来的研究显示，那些游戏分散了工人的注意力，不仅没能让他们彼此团结一致对抗管理层，反而引发了相互之间的竞争。不仅如此，由于工人对自己的时间和工作都没有什么话语权，两位作者写到，做游戏成为了“在丧失人性的常规工作中，一种令他们感知自我存在和消磨时光的重要方式”。
随着电子游戏的普及，以及人们对这些游戏的接受度越来越高，将游戏作为一种管理手段的理念也逐渐进入企业。采取这种办法听起来颇为合乎逻辑。文章写道：“工作并不总是有意思的。而游戏却很有趣。因此，将工作变成一种游戏会让工作变得有意思起来，还能够让员工更加快乐。”
但是，做手工活的竞赛和游戏化是不一样：前者由工人们自发组织，而后者却是由管理层强加的。这里，“强制娱乐”的“关键两面性”就成为了莫里克和罗斯巴德关注的重点。员工是否认为管理层的游戏和他们自己发明的游戏一样有意思?这是否会改变他们看待工作、开展工作的态度?两位作者采用“认可度”，也就是员工接受游戏的程度作为标尺来探寻这些问题的答案。
两位来自沃顿商学院的教授在一家高科技初创企业展开了一次实验。这家公司推销来自本地企业的折扣商品。他们给448名销售人员分别发邮件，请他们参加为期18天的实验。半数销售人员为男性，几乎所有人都是大学毕业生，平均年龄25.3岁，入职半年。
员工被分为三组：第一组参与游戏;第二组会在大屏幕上显示排名，但没有其他游戏元素;第三组既没有参加游戏，又不会参与排名。由专业的游戏设计人员为销售团队设计一个以篮球为主题的游戏。
完成交易的团队成员将为团队挣得分数，获胜者获得奖杯并享受胜利者的荣誉，但没有其他奖励。为公司网站贡献有效销售线索被视为“带球上篮”，电话销售被视为“跳投”。办公室的大屏幕会显示各支队伍的状态。每天会随机发放奖励分，让落后的团队有机会赶超，从而提升比赛的竞争性。
两位作者随后就认可度对“情感”体验的影响进行了分析，比如员工对工作的感受，以及工作业绩。随后，他们又针对150名大学本科生和研究生设计了第二次调查，研究提供选择的机会是否有助于受访者更容易接受强制性的游戏。在这个实验中，参与者都要加入游戏，但他们可以选择是加入“兽人与巫师”还是“农场”主题的游戏。两个主题的游戏在规则、机制和目标上完全一样。但一些游戏参与者参加的游戏和自己的选择相反。
“覆盖巧克力糖衣的西兰花”
针对高科技初创企业的实验显示，对游戏持认可态度或参与游戏的人会受到积极的“影响”：对工作感觉良好。而那些并不“买账”的参与者则对工作产生了负面情绪。“当游戏被强加于人，就像游戏化这种管理手段这样，谁也不能保证参与者会‘买账’”，莫里克说。“如果人们愿意参与游戏，会看到积极影响显著提升。但如果他们不买账，则会产生负面影响。”
但是对工作绩效而言，无论参与者是否认可游戏，都并不会表现得更加出色。在那些认可游戏的对象中，并无迹象显示认可与绩效有直接关联。而在那些不认可的人中间，绩效实际上略有下降。莫里克指出，即便工作绩效没有显著提升，但实验在“第一时间”衡量出游戏化对工作场所的影响。同时，“事实上我们看到了对情绪的影响，这是很重要的发现。”
通过第二项调查两位作者发现，给人们提供可以选择的游戏主题会让他们感觉自己手握权力，有助于他们接纳游戏。“如果给人们提供选择，并让他们得到自己所选择的，则利于他们对游戏‘买账’。”莫里克说。“因此关键在于合作氛围，不能强加于人。”罗斯巴德补充说：“我们发现，如果给人们提供与所选游戏相反的游戏，他们就会不乐于参与其中。实验对象表示他们不那么投入。
莫里克和罗斯巴德还指出，虽然传统的管理技巧改变了工作流程本身，从而提高了员工从工作中获得乐趣的程度，但游戏化并不能改变工作的本质，而只是在工作的外面披上了一层游戏的外衣。两位作者认为，游戏提供了一层短暂的“游戏外衣”，改变了对工作的体验，而并没有对实际工作进行重新安排。这种现象一直以来被称为“覆盖巧克力糖衣的西兰花”。
但是，游戏化仍然能够让乐于参与游戏的员工在工作中更为快乐。这对公司来说是好事。“另一项研究显示，更快乐的人从长远来看会具有更高的创造力。”罗斯巴德指出。在另一项研究中，她说有证据显示对工作感觉良好确实能提高生产力。这说明“积极的情绪会带来更高品质的客服，而负面情绪则会让人更频繁的请假，工作效率降低。”
避免奖励破坏性行为
实际上，游戏化是基于“我们对管理、市场营销以及其它职业的心理学知识，再加入游戏设计中的一些概念。”沃顿商学院法律研究与商业道德教授 凯文·沃巴 赫(Kevin Werbach)这样说道。他与人合著了一本名为《为了赢局》(For the Win)的著作。但他也警告说，就像所有管理工具一样，游戏化也可能“被夸大或滥用。利用游戏化必须要小心谨慎，要有很大的把握取得成功。到头来，它也只不过是一种更为丰富的激励技巧罢了”。
吉尔(Jesper Juul)是丹麦皇家艺术学院设计学院的一名副教授。他认为，对于以外在激励手段取代内在激励的行为，企业必须要慎重为之。外在激励的例子就包括，对赢得公司游戏的对象给予现金奖励。这种激励也有可能擦枪走火。因为员工可能会因此被训练成只为了获取具体奖励才会努力工作，而不是为了享受工作本身带来的乐趣。
吉尔引用2008年引发美国金融危机的次贷事件为例，说明奖励如何鼓励出现破坏性行为。根据员工批准的贷款数量给予奖金，而无视贷款质量。他指出“这对银行来说是很可怕的。”莫里克和罗斯巴德在初创企业的实验并没有设计任何金钱奖励。莫里克说：“一旦你开始给员工金钱奖励，就会让游戏的分量重于工作。”
确实，游戏化的实行不能“过于肤浅，把全部的注意力都放在外部奖励上，本末倒置，”沃巴 赫表示。“这样做可能会让部分员工、甚至绝大部分员工感觉工作无关紧要。”他建议经理一定要注意游戏化的限度，要控制在结构严谨的设计框架中。“设计良好的游戏化可以让员工感觉在工作中更有自主权，因为这会让他们获得来自各方面的反馈，并赋予他们更强的成就感。”
不过，佐治亚理工学院的交互计算机科学专业教授伊恩·博格斯特(Ian Bogost)却并不认可游戏化。这位一直以来的批评者将其称为“派对伎俩”。他在文章《游戏化就是胡诌》中写到，游戏化中的“游戏”似乎预示着“神奇和力量”，就好比是万能灵药。而“化”似乎让整个过程“简单、易行”。他认为，游戏化就是“一种咨询的形式，恰好用游戏来作为解决方案。”企业纷纷赶时髦以便让自己看起来“更酷”，咨询方则迫不及待地推销这个概念，而对真正的效果不管不顾。
不过，莫里克并没有如此草率地将游戏化贬低为单纯的咨询伎俩。人们确实喜欢游戏，并且会在玩游戏的过程中感觉开心。让员工更快乐是有价值的。去年，人们玩游戏“愤怒的小鸟”的时间加在一起有110亿小时。他指出：“这相当于每天修建一条巴拿马运河。”让游戏化发挥作用的关键在于要认真地设计游戏，公司也必须充分做到明智地加以部署。“对于游戏化我有一个很担心的问题。但并不是怕人们会受到负面影响，”他说道，“而是人们或许不能正确地运用游戏化，从而失去对游戏化的兴趣。”
来源: 世界经理人网