90后个性独立而挑战权威。他们自我意识强，在工作中希望有完整的责任和权限。传统的权威在这里不起作用，命令式地布置任务往往会起到反作用。他们追求平等而渴望理解。以往的尊卑观在90后这里不太行得通，因此在企业管理中，需要尽可能营造一种平等的文化氛围，鼓励大家发表意见。
因此在工作内容设计时，需要尽可能地把工作目标和个人的兴趣点结合起来。90后成就感强而眼高手低。调查发现，缺乏成就感、觉得工作没什么前途是90后辞职的第二大因素。对90后员工来说，年中评估、年度总结并不足以调动其积极性，美国管理者甚至认为员工寻求“每小时的成就感”。
在这个“用人环境剧变，用人理念亟待调整”年代，企业应当采取怎样的人才管理理念与方式，才能使90后群体接地气，发挥正能量，逐渐成为企业发展的中流砥柱呢?关键就是企业能否从控制式管理走向参与式管理?
第一，优化工作设计，包括设计员工的工作职责、内容和职责的履行方式等。比如在有效的制度约束和文化引导下，海底捞公司一线的普通服务员有给客人先斩后奏的打折和免单权。
第二，倾力营造公司内部平等包容的组织氛围。比如在联想集团，员工无论职位高低，都不会称呼杨元庆为杨总，而是直呼其名为“元庆”;而那些上了年纪的老联想人，一般被称呼为“X老师”或者“老X”。这打造了上下级之间的一种新型关系，体现了平等、信任、民主的管理理念。
第三，改变组织方式，有选择性地实施“团队的工作方式”对90后群体进行组织管理，使90后群体理解合作的重要性并承担完整的责任。实践证明在全面激励维度里，完整责任对90后群体的激励作用最为显著。
第四，改变制定和分解目标任务的方式。某公司在目标分解上的做法值得借鉴。首先由上级提出团队在任务考核期内承担的整体任务目标以及上级能够提供的资源支持，然后由下属提出自己的任务维度，自己定任务、自己定奖金、自己管理自己。这充分顺应了90后群体自主决策的心理特点，让他们给自己一个承诺，此种方式激励效果明显。
第五，实践中，企业可以将任职资格和学习成就挂钩，激发员工努力学习的愿望;将管理者培养下属的绩效与管理晋升挂钩;为90后员工提供了一个特别的培训计划，在这个计划中，公司允许他们自主选择各种实习职位，自主决定职业生涯初期的探索方向;为了让他们看清楚未来，通过交流式的培训和沟通，让90后员工看到他们的前辈从进入公司到目前的发展过程。