一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了。绩效管理工作是一套建立在组织与个人间有系统的绩效管理活动过程，主要用来评估员工的工作能力与表现及其结果实现程度。
有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成。
具体来说，有效的绩效管理工作可以系统的通过两个方面提升员工工作的动机水平、激发员工的潜能。
绩效管理工作往往与工资收入挂钩
员工的行为表现与预期结果均与自身的收入挂钩，能够直接激活员工的主动性和积极性;
企业通过目标设定以及目标绩效管理制度
可以激励员工的奋斗热情和潜力。其次有效的绩效管理可以推动人力资源绩效管理的系统化，它直接取决于绩效管理工作体系的建立与其科学化程度以及与人力资源其他模块的链接情况。因此，企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，通过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理的效率。
在绩效管理方面主要在两个方面有重要突破：
绩效管理工作的方式从“一刀切”转变到“尊重个体”价值的实现
以前，公司的业务部门(包括项目部、研发部和市场部)都和后台职能部门(人力资源部、财务部)一样，除非在外地项目期、调研访谈或外出拜访客户，都必须实行坐班制，严格按照公司的行为规范进行考核，在工作时间和办公地点上进行限制，导致很多员工心生不满，人员流动率高居不下。经过一年的努力和调整，针对不同的部门、不同的业务性质，适用不同的绩效管理工作方式，譬如对业务部实行弹性工作制，在保质保量完成工作的前提下，可自由安排时间和办公地点，大大激发了员工的积极性，人员流动率也大大减少。
绩效管理工作的重点从强化量化指标转变到量化与质化的并重
由于行业的特殊性，公司员工工作主要是思维性活动，劳动过程往往是无形的，不宜一味追求量化，而且其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期，有些工作甚至具有很大的不确定性，不会马上产生效益。因此，工作成果在短期内难以体现出来，更这增加了绩效管理和考核的难度。
考虑到员工工作过程复杂，绩效有较明显的复合性的特点，因此，公司决定转变思路，综合考评其工作过程与行为结果，赋予各自不同的权重，譬如，新入职或者工作经验较缺乏的员工工作过程的考核系数较大，而对于项目主要负责人其行为结果的考核系数较大，而且这两者的系数是根据员工在个项目或业务中的岗责动态变化的。这一举措也大大提高了绩效管理工作的公平性和合理性。
虽然在过去的一年我们取得了不小的突破，员工的积极性更高了，取得的成果也更加丰硕了，事实证明调整的方向和思路都是正确的，但是也发现了不少问题，积累了一些困惑有待解疑：员工个人绩效管理工作和公司整体绩效管理工作如何形成协同效应?员工个人绩效好有时候并不能保证公司整体绩效也好，要知道，企业的整体效益并不等于各个部门、各个人效益的简单叠加。由于考核的“刚性”原则，很容易造成部门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向，导致“自己人和自己人”竞争的现象比较普遍，从而形成内耗，这对公司整体发展而言也是不利的。这将是我们下一步需要考虑和解决的。
接下来的一年，公司除了要考虑“员工个人绩效管理工作和公司整体绩效管理如何形成协同效应”之外，一个需要重点计划和落实的就是要把绩效管理工作结果运用到员工的职业发展上来，要将全年甚至两三年的绩效考评结果与员工的职业发展相挂钩，建立绩效结果应用的相关制度，严格执行。充分发挥绩效管理工作强有力的推动作用，力图将员工的事业目标和企业发展目标融合在一起，实现企业和员工的共同发展。初步的思路是：
建立企业中层绩效管理人员绩效管理工作制度，在制度中把绩效评价结果、岗位任职考核结果与绩效管理人员选拔、任用及考核相对接，员工职业成长通道中的职级晋升，也和岗位绩效评价结果对接。
比如：选拔公司副总人选，必备条件是近两年绩效评价为优秀的部门经理;选拔部门经理，必备条件是优秀主管;选拔部门主管，必备条件是优秀员工等等。
将每年绩效评价为优秀经理、优秀主管和优秀员工的人员视为企业的人力资本进行绩效管理。
针对不同对象实施人力资本的潜能激励措施，如：给予职务消费(车辆补贴、免费车位、购书卡)，提供高级培训(国外培训、名校进修)、带薪休假机会，改善办公条件等等。
人们以往认为绩效管理工作仅是人力资源部门的工作，其实这种观点是实际上是有失偏颇的，绩效管理应成为人力资源部、部门经理、员工个人共同承担的工作。在绩效管理中，正确的绩效管理工作模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责，员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具;职能部门绩效管理人员必须对其所绩效管理的部门及员工的绩效负最终责任;绩效管理工作关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。
建立有效的绩效管理体系是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门绩效管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。实践证明，只有绩效管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。