案例分享：
守正集团人力资源部经理陈默最近有点“大起大落”。
作为这家以零售业为主多元经营的大型民营集团企业的人力资源部负责人，他凡事力求严谨、事无巨细。他的部门似乎也是最繁忙的团队，总是忙于无休止的审核计划、视察考核、纠偏执行……但细致的工作换来的却是抱怨，业务部门埋怨政策愚蠢，管得太死，没有考虑实际情况。更悲催的是，在老板李硕的心中，人力资源工作就是一个普通保障职能，和战略根本没有太大关系。尽管如此，此时的陈默也算是大权在握。
最近，HRM陈默更是彻底失了宠。原来，老板李硕不知怎么地就迷上了海尔张瑞敏的“自主经营体”和稻盛和夫的“阿米巴经营模式”，提出要把“职能分工式运营”改为“资源中心型运营”。说白了，就是要各个部门以客户为中心成为“资源的经营者”，而不是按照原来的职能分工循规蹈矩。老板的理由很充分，在当前宏观经济形势放缓的背景下，零售企业无法再依赖经济增长的拖动，必须要思考如何改变自身商业模式。最好的办法，当然就是调动业务单元的经营活力。于是，守正集团开始了一场风风火火的组织变革，业务部门被拆分成为了几级“阿米巴”，每个员工被定位为“自主经营体”，一切指向客户需求，甚至，公司内部处于链条上下的部门在交接业务时也需要“做生意”。
按照阿米巴“自己对自己负责”的逻辑，人力资源部门的一些权力(如人才招聘、配置、激励)被要求下放。就这样，陈默开始从位高权重变得孑然一身，李硕甚至动了要把人力资源部合并到总经办成为“人事行政部”的念头。消息传出，陈默无比落寞。但突然间，李硕又打消了念头。原来，放权之后，业务部门开始失控，人员编制暴涨、干部提拔失控、人工成本预算虚报……李硕又想起了事无巨细的陈默，于是，下令让他来收拾局面。
一、HRBP——政策警察?
陈默明白，李硕对于当前的“阿米巴+自主经营体”模式是满意的，毕竟在客户端也确实起到了预期的效果，所以，不能把这个授权模式改回“大管控”。他不满意的是业务部门像放出山的孙猴子，完全失去了规矩，居然开始与集团争利，要的就是陈默去给他们上上紧箍咒。
另外，有的事情业务部门也确实是好心办坏事，例如，下放人员招聘的权利后，有的业务部门过于乐观地预判了业务增长势头，导致储备了大量冗余新人，最终，只能让没有工作任务的新人去参加培训，白白浪费了人工成本。李硕这是想陈默去给他们善后。
现在已经是诸侯割据，要想再从集团层面下发制度，估计也会被束之高阁。缺的不是制度，是执行!那么，如何建立一种合理的执行系统呢?思考之间，陈默想起了集团的财务委派制度，即集团财务部向独立核算的业务部门派出财务经理，负责执行集团的财务制度，同时也进行专业财务管理，而人事关系在集团财务部，其薪酬和职位与业务部门无关，这样就避免了瓜田李下。为何不能仿效这种制度呢?当然不能以这种名义派出“特派员”，还得师出有名吧!陈默想起了人力资源团队的三支柱模型，于是，为这种“特派员”冠名高大上的HRBP(HR Business Partner，人力资源业务伙伴)，草拟了一个方案。
陈默的方案很快得到李硕的认可，甚至还为人力资源部增加了一些编制。在集中一个星期的专业培训，宣布了纪律和职责后，HRBP们以“协助一线业务”的名义被配置到了业务部门。
一个月里，陈默听到了不少磕磕碰碰，一个月后，他召集了所有的HRBP汇报工作进展，果不其然，大家都带来了坏消息。HRBP们带着监控的任务，要求充当“政策警察”，自然被业务部门视为“余则成”，于是，部门经理事事提防，根本不把其纳入到核心的决策流程。毕竟，人力资源流程的刚性不比财务，缺了专业人员支持也不会无法运转。
其实，业务部门也并非都是敌对的，他们“做生意”也需要HRBP们的支持。例如，有的业务部门生产过程很模糊，需要建立一套精密的业绩计量系统，以方便公平分配。但HRBP弄出来的一套绩效考核方法，复杂无比，根本无法上手使用。不仅考核方法有问题，考核的内容又脱离业务，不接地气，考核根本没有抓住要点，有些指标数据无法收集，有些指标根本就不影响业绩，最荒谬是让大家互评绩效……业务部门和HRBP一起折腾半天，考出来的结果大家还都不认可，搞得天怒人怨。如此一来，HRBP们很快失去了业务部门的信任，不少业务部门甚至直接提出要“把HRBP们赶回去!”当然，这些意见都无一遗漏地直接反馈给了李硕，于是，陈默被要求在两个月内给出整改效果。
陈默认定，HRBP们的专业性是制约他们融入业务部门的短板，于是，轰轰烈烈地引入超高端师资，进行了为期2周的半脱产“战略性人力资源管理能力提升培训”。不料，对HRBP们的几番狂轰滥炸，却并未带来如期的效果。疲惫不堪的HRBP还传出了不少怨言，有人说，这根本就是要大家都变成顶级咨询师嘛，本来我是“城管”，却要我搞“规划”。我要有这个本事，还在你守正这滩浅水里游泳?陈默想想也是，就算把自己放到业务部门都不一定能让人家满意，更何况自己的部属?
二、HRBP——战略合作者?
于是，他开始多方打听人力资源专家，到处求诊问药，最后找到了Moo博士。Moo博士在了解了守正集团实施“HRBP制”的前因后果后指出，人力资源管理下沉到业务层面是大势所趋，也是服务守正“阿米巴+自主经营体”模式的必然选择，但问题的关键不在HRBP们的专业能力，而是在HRBP的支持模式。
陈默不解，派出专业的人为业务部门提供人力资源管理服务，一是需要他们掌握内部政策，二是需要他们掌握专业知识。如果内部政策没有问题，那一定是出在专业能力上。Moo博士反问道，守正是希望HRBP们用能力还是用标准为业务部门解决问题?如果是用能力，你如何管理解决方案之间的统一性?如果不需要统一性，守正如何实现对业务部门的管控?又如何确保守正平台对于业务单元的支持?如果不需要统一性，HRBP为什么一定要由人力资源部派出，而不干脆放权让业务部门自己招聘HR?
陈默开始理清逻辑，询问如何才能建立这种能够服务业务部门的标准。于是，Moo博士为他介绍了一种“人力资源管理云台”的管理模式。
人力资源管理云台从形式上与“HRBP制”无异，都是由人力资源部向业务部门派出HRBP，使其承担政策监管和内部咨询的职责。但不同在于，人力资源管理云台建立了一个强力的后台支持——人力资源数据云台，以此为HRBP提供专业能力的强力补给。
具体来说，这一模式由两个管理层级组成：
第一个管理层是顶层的人力资源数据云台，即云端(云台)。这一平台由两部分数据组成：其一是人力资源管理到组织绩效这条逻辑链条上的信息和数据，即从职能运行、队伍状态到人力资源效能产出依次传递的三个维度的指标库;其二是构建人力机制所要使用的信息和数据，即考核指标信息、知识碎片信息和能力素质信息。前者是一个“人力资源效能仪表盘”，指导人力资源管理定向对组织战略进行贡献;后者是一个“人力资源管理素材库”，致力于将所有人力资源、激励资源和培养资源数据化、标签化，用以指导企业搭建调配、激励、和培养三大人力资源管理支持系统，形成组织能力的“原动力”。
第二个管理层是底层的人力资源数据端口，即终端(HRBP)。在人力资源数据云台之下，HRBP充当了数据端口。一方面，收集业务部门的人员、流程、知识、工作流等信息，以云平台所需要的形式进行上传;另一方面，基于数据云平台的“云处理”，向业务部门提供专业的人力资源咨询的决策信息，甚至解决方案。
守正按照这一思路实施了变革。一方面，升级了人力资源信息系统软件，扩展了系统对于数据的收集范围和计算功能，搭建了人力资源数据云台 。另一方面，对HRBP进行了数据收集和平台计算功能使用的培训，并且明确其充当数据I/O(输入/输出)端口的职责。
在李硕的限期内，陈默压线交稿，完成了变革。HRBP们开始再次尝试为业务部门服务。奇妙的事情来了，有了人力资源数据云台的支持，原来并不专业、底气不足的HRBP们变了样。举例来说，同样是搭建一个业绩计量系统。在HRBP按照数据云平台要求将标准运营流程信息上传至数据云平台后，平台自动对流程进行了分类(如服务流程、技术流程、管理流程等)和环节拆分(输入、过程、输出)，并分配了上传自其他业务部门相同流程环节的若干建议指标，甚至根据纵向的历史信息和横向的周边部门信息提出了目标值的建议，确保目标值的设置能够让被考核者“跳一下，摸得着”。此外，人力资源部也充分发挥了引导职能，主动引入了若干外部企业的标杆数据，极大地丰富了平台的数据沉淀。另外，依赖软件系统强大的计算能力，考核过程一目了然，员工也能轻松上手。
不仅如此，HRBP们在充当数据端口的过程中，逐渐摸清了业务部门的人员和流程，形成了对于人力资源管理实践的亲身体验，越来越得心应手。业务部门的经理开始对他们另眼相看，真正把他们看作是战略合作者。用一名业务部门经理的话来说，“以前的HRBP，满口大道理，满口跑火车，给出的方案是飘在空中的;现在，满口数据、满口业务，是越来越接地气了。”
由于业务部门对于人力资源数据云台和HRBP们产生了依赖，其根本不可能也不希望甩开HRBP们进行决策，HRBP们履行起监管职责更是得心应手。此时，人力资源效能仪表盘充当了“预警器”的作用，一旦某项指标低于或高于“预警范围”，就会提醒业务部门要适时调整。例如，某部门如果超前提拔管理人员，导致超编率超过10%，人力资源信息系统就会自动亮起红灯，而这一信息也是适时同步到人力资源部的。于是，下面的情况，总部一目了然，再也不会担心“失控”了。
这些变化被李硕看在眼里，陈默开始渐渐“复宠”了。
三、人力资源管理云台的云管理
人力资源部将触手伸到一线部门是大势所趋，HRBP制也是最近流行的模式，但关键问题在于，下沉到业务部门的HRBP是否能够担此大任?
如守正的HR们一样，原有事无巨细的传统管理模式让他们如被“圈养”一般失去了业务部门所需要的专业性。HRBP们由于长期居庙堂之高，仅仅懂点内部政策，匮乏的业务知识，难堪大用。另外值得关注的是，即使HRBP们中有专业突出者，其下沉到业务部门后，又如何能够利用传统企业匮乏数据进行人力资源管理的支持服务呢?
幸运的是，“专业能力”和“数据沉淀”的问题都可以通过“云管理”的模式进行解决。“云”是一种将资源数据化，并上传到到云端，方便各个终端“随需调用”的资源组合形式。另外，“云”上还可以对数据进行统一计算，并向各个终端分配计算结果。
Moo博士为守正设计的模式是，各HRBP充当数据终端，按照人力资源数据云台的数据构架上传数据。这一方面解决了数据沉淀的问题，另一方面，利用人力资源管理软件本身具有的计算功能，也弥补了HRBP专业性的不足。事实上，人力资源数据云台的数据收集展示和计算功能并非HRBP们专业性提升的源泉，其只是提供了一个HRBP们相互学习的“维基平台”，使得某个HRBP在制定方案时并非孤军作战，而是能够最大程度吸收别人的经验。尤其是，这种经验很可能是别人实践和验证过的(如别人上传的绩效考核指标，就可能是使用过，被证明是能够说明业绩的)，更奇妙的是，平台上的信息会随着大家的“维基”变得越来越有价值，并逐渐剔除无效信息。从另一个角度看，我们也可以说，人力资源数据云台最大程度促进了组织学习，这才是HRBP们专业能力提升的根本原因。
这种模式下，人力资源部的专业性和影响力并非仅仅来自云端的人力资源数据云台，而是来自终端每个下沉到业务部门的HRBP。每个HRBP都成为人力资源部专业能力提升的原动力，而人力资源数据云台则将这种原动力整合成为一个知识体系。所以，我们把这种浑然一体的模式叫做“人力资源管理云台”。
人力资源管理云台能否形成如期的影响力，有两个关键点。
一是数据构架。人力资源数据纷繁复杂，究竟要收集哪些数据才能提炼出有价值的参考信息，形成专业支持?这就需要人力资源部率先进行数据构架设计。Moo博士为守正设计了两大数据框架——“人力资源效能仪表盘”数据集和“人力资源素材库”数据集，每个数据集中都包括了精心挑选的数据接入点，关注守正自身独有的人力资源管理作用机制，避免了不必要的数据收集成本。围绕这两个框架收集的数据自然能够清晰说明“组织需要人力资源部提供怎样的战略贡献”和“组织如何打造自身动力”两个问题。这也是守正的人力资源管理云台成功的根源。
二是数据来源范围。更多的数据沉淀带来了更多的可能性，提供了更强的专业支持。所以，从这个角度考虑，应该尽量让人力资源管理云台的终端进一步延展。一方面，人力资源部牵头引入了外部标杆数据(同时也形成了数据云台使用的初始价值)。另一方面，人力资源部也可以思考如何在业务部门发展HRBP之外的终端。实际上，守正的模式中，每个员工一定程度上也充当了终端，将自己形成的工作流信息导入到人力资源数据云台。按照这个方向发展，人力资源管理云台的终极意义开始初显真容——每个员工都是HR，利用云台提供的强力支持进行自我管理。至此，人力资源才叫真正的和业务融为一体。