很多公司的年度计划年年做，基本上都差不多，有些就是把去年的计划改一下，就成为了明年的年度计划。年度培训计划，不仅仅是什么时候给谁安排什么课程，更应该关注企业的发展战略和培训效果的落地，一般的流程、方法我们不细说，具体实施的时候，以下的几个问题，你注意到了吗?
1、需求调查，究竟调查哪些方面?
一般的培训需求调查，大多是设计一个调查表格，发给各部门填写，收集起来，以此为依据做出培训计划。当然这样做，没有错，也是必要的，只是一个年度培训计划仅仅这样调查是不够的，表格是人力资源部设计的，是不是能够真实调查到业务部门的培训需求，是个问号?所以调查表收集完毕后，需要针对调查表格的结果和相关部门进一步沟通，又不足的地方及时补充，业务部门不能充分的参与，仅仅靠人力资源部，是可不能制定出切合实际的培训计划的。
除了填写调查表之外，还需要分析员工绩效数据，这是我们培训需求的一个重要来源，通过分析近一年的绩效，就能发现很多问题，要解决这些问题，就需要制定相应的培训课程，也能避免部分业务部门避实就虚，隐瞒部门的某些问题。
同时还需要关注公司的发展战略，这是我们工作的总的方向，看看我们的调查的内容是否和公司战略相关，是否有利于促进战略实现，记得田俊国写过一本书《上接战略，下接绩效，培训就应该这么搞》，培训的内容要紧紧围绕这两个方向，战略是导向，在绩效中体现培训的价值，就是落实。
2、培训课程如何定更科学合理?
课程是培训计划的核心，一个完整的培训计划涉及的课程很多，怎么定才合理呢?课程大致分为两大类，横向以技能分类，比如知识培训、素质培训、技能培训，等;纵向以职位层级分类，比如基层员工培训、管理人员培训。具体课程设置以公司需要为准，关键是各个课程的比重，哪些课程应该多一些，哪些课程应该少一些，不同层级偏重是不同的，对于绝大部分基层员工来说，这里有一个参考标准，就是721原则，即以提高业务水平的技能类培训课程占70%，心态、素质等课程占20%，知识类的课程的占10%，这是因为员工要提高绩效，主要是要靠技能水平的提高，这方面的课程需要占的比例最大，知识、素质类的课程是一个补充。
中高层管理人员的培训课程，偏重于管理者能力的开发，激发个人潜能和创造力等，提升管理者的管理水平，执行能力，更好的教育下属。其培训课程以选择外部课程为主，让管理者多接触新的知识、技能和理念。
3、创新培训方法
一个课程没有好的培训方法和讲师，也是起不到作用的，员工对培训的要求也越来越高，过去传统灌输式的培训，效果差是众所周知的，所以在培训方法上要结合时代步伐，不断创新，结合课程本身，选择员工喜欢的培训方式，尽量减少课堂讲授式的培训方法，技能方面的培训课程，可以多现场培训，边培训边演练。例如简单的财务报销培训，也不要只是一个人讲，可以拿一些发票，现场练习，告诉大家怎么贴是正确的，很多课程，只要愿意想办法，总是可以找到既有趣又能到达培训效果的方式的。
素质、心态类的培训，不要一次上一整天，可以把课程分解成很多小的模块，一次课程在两个小时以内，一次只培训一个知识点，讲师也可以多丰富一下课程，让课程更有趣，从而能把课程讲得生动些。对于学员来说，每次培训时间不长，也不会觉得累，更容易吸收，课程也不是那么枯燥，自然也愿意听，就会达到培训的效果。
现在是一个互联网的时代，要加以充分利用，有些课程可以做成一个个的小课件，放在网络上，员工可以利用零散时间学习，定期检查更新，这样的学习方式比较自由，每次也不用话很多时间，也是对工作很有用的课程，相信员工都会喜欢，这样我们的培训工作才有意义，不然总是以命令式的方式要求员工学习，很多时候都是适得其反，作为培训工作者，要不断学习提升，去挖掘好的学习方法。
4、重视计划前的培训评估
这个最容易被忽视的，大家可能觉得在制定培训计划的时候，可以暂时不考虑培训效果，等到培训实施的时候，再考虑。这个观念是片面的，培训效果的评估是在设计一个培训课程之前就应该考虑的，不考虑培训效果的课程，自然也就没有多大的效果。
如果在设计培训课程的时候，就考虑到如何评估效果，能够使我们的在选择课程的时候，更有针对性，能够预测课程的培训效果。需要考虑因素的包括：这个课程的评估方法，那些人参与评估，数据结果如何统计等。
在设计培训课程之前，就需要确定这个培训课程的效果评估方式，如果一个培训课程没有办法评估，那么这个课程就没有存在的必要了。
技能类的培训课程，以员工的的上级评判和绩效为评估依据，培训的效果是可以通过工作绩效来体现。
素质、心态类的课程，是比较难评估的，一般以上级的评判和同事的反馈为评估依据，也是需要一定的时间周期，看员工在行为上是否有改变。
在具体制定培训计划的时候，以上问题需要重视，考虑问题要全面、要深入，一切以实现企业战略和培训能有效落地为前提，这样的培训才是有用的培训，培训工作才更有意义。