激励机制设计好了，对于员工管理可以说是有着很好的引领作用。以下是yjbys小编为您整理的员工管理与激励机制分析，希望能对您有所帮助。
残酷薪酬
但现在，似乎有人不这么想了。2008年，一个土豪老板在听完了我讲的人力资源管理课程后问：“博士，为什么不能是那种模式——员工做一元钱的事，我给一元钱呢?市场交易，这样的游戏规则多清晰呀!”
最初，我认为，这仅仅是不懂管理的表现罢了。分离员工的贡献本来就是一个几乎不可能完成的任务。因此，对于员工的风险投资，本来就是企业家才能的表现。况且，如果都是这种玩法，那谁不能当你这个老板?
于是，我尝试解释仁慈薪酬的逻辑。但是，土豪老板认死理：“博士，您说得没错，但我给员工付工资，还是按照对于员工产出的估价。麻烦就麻烦在，这个估价经常变动，但薪酬不能随时动。另外，下面的人多、事多，我也估不准。所以，我想求教一种方法。”
我依然回到了自己关于仁慈薪酬的老逻辑，建议他强化薪酬体系中的绩效薪酬单元，建立一种精准的绩效管理制度(如果您看完了我写的《再造绩效管理》一文，您会觉得我把他推到了一个多么危险的境地)。当然，我不建议他取消掉其他薪酬单元，因为，我预料到他建立的量化员工贡献的绩效管理制度可能不那么靠谱(这可能将他从风险的境地拉了回来了一些)。
土豪认可我强化绩效薪酬的观点，但对于我不取消其他薪酬单元的建议不置可否。几年后的又一次见面，他坦诚自己在企业内推行的强化绩效薪酬的改革失败，但却对我说了心声：“既然我付出了薪酬，我需要的是结果，这样对于我们双方都是公平的，为什么要用我的真金白银来做那些伪善的事情呢?我对员工仁慈，谁对我仁慈呢?现在经营风险如此之大，企业倒闭了，他们拍拍屁股走人，倒霉的是我!”
这番话对于我的冲击极大，让我时至今日还不时回味。最初的感觉是，民营企业的市场观念真强!果然是“不见兔子不撒鹰”的节奏!后来想想，他说的有什么错?市场交易的规则是道德的底线，而持续的底线是道德的最高标准。与其伪装善人，压榨员工的投入，为何不明明白白地“做生意”?
似乎，我们有了一些对员工“残酷”的理由，也许，这才是真的“仁慈”。
无限市场化
土豪的话逐渐赢得我的认同，另外的原因是这几年我在调研企业中看到的两个趋势。
第一，我们传统认定的“员工贡献无法分离”似乎发生了变化。我们看到，一些企业似乎开始将企业内部打造为市场，海尔张瑞敏的自主经营体，稻盛和夫的阿米巴经营，澳洋顺昌的内部市场制……都是在做这些努力。这些模式将企业的贡献分解到员工，以海尔的自主经营体模式为例，这种模式提倡部门、员工之间以交易进行连接，一方向另一方提供半成品或服务都需要收取酬劳。实现了员工价值最大程度的显化，形象一点说，员工每天回到家中，核对自己的三张类似资产负债表、现金流量表和损益表的报表，就可以对自己的财务情况一目了然。员工被打造成了自主经营体，相当于一个“一人公司”。
最初观察这种内部市场模式，我认为其只能在海尔等拥有一套标准化流程的成熟企业实施。因为，这类企业内部管理的因果链条比较清晰，交易的上下游之间可以进行明确的议价，市场的绩效因此可以被反推到员工的环节，这样就形成了一个比较强劲的逻辑链条。
但是，最近的一些观察却让我改变了判断。一些企业并没有基于标准化流程来定价，但他们的效果却一点都不差。一个我观察到的餐饮企业，利用外部常顾客和内部员工对于员工的服务产出进行定价，换算成积分来管理，居然打造了“疯狂服务”。另一个我观察到的咨询企业(无边界协作是这类企业的特点)，他们的老板坚决反对把市场绩效往员工层面反推，理由很简单，他们的员工并不成熟，与市场绩效之间并无强因果联系，大多时候是几名合伙人才起到关键作用。我建议他们进行管理层定价，大家将若干类任务罗列清单，测算工时，管理层再核定不同任务的价值，形成了一套“指导定价”。结果，激励的效果也不错。
所以，内部市场的价格并不一定是上下游“议”出来的，定价机制可以有其他选择。
第二，市场变得越来越残酷，需要企业也变得残酷。可以说，新竞争的环境让企业更加如履薄冰。尤其是，2013年作为移动互联网的元年，太多的传统企业都感受到了冲击，互联网企业更感受到了机会。简单说，市场的迅速变化要求企业也具有高度的柔性，能够对接消费者快速变化的需求。
于是，除了企业商业模式的变化，组织管理模式(主要是人力资源管理模式)也开始变化，柔性化成为主题。
一方面，组织结构、业务流程、岗位系统全部都被打乱，无边界协作似乎无处不在，某种程度上，员工似乎是用自己的行动来定义所在岗位的边界。换句话说，聪明人在一个岗位上做的事情可能值20000元/月，但傻子在同样的岗位上做的事情可能仅仅值2000元/月，还浪费了企业的机会成本!此时，你根据员工的岗位付薪，还会合理吗?