企业总会面临员工离职的问题，那如何才能做好员工离职管理呢?下面是yjbys小编为您搜集整理的员工离职管理4问，欢迎阅读借鉴。
1.竞争优势应依赖团队吗?
有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上，所以，一旦优秀团队离开的话，对企业的打击是很致命的、是多方面的。就像不少大腕说过：“只要能带上我的优秀团队，区区十几个人，我仍然可以再创造出昔日的辉煌。”我们对这些说法真的很怀疑，起码会为他们现职员工可能也会听到这样的话而“悲哀”。
出色的员工团队仅可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条件”。也就是说，团队本身不会自动构成资源优势。否则，当今资金最雄厚的公司只需开出最高薪金，招募最优秀的员工，就可以坐享其成，保持持久的竞争优势了。事实上，世界上优秀的、庞大的公司，往往能有效地承受“团队”的出走，保证公司的长荣。成熟的公司往往有一套接班人计划。人走了，股票市场可能伤感地抛卖股票一阵子，但公司的事业在，因为制度在、价值在、它的核心(包括人力资源)体系在。
2.员工离职都是成本吗?
和大多数人的想法刚好相反，员工离职有许多正面影响。
比如：业绩较差者的离开，使空缺的职位得以留给新人，而且可能还是出色的新人;员工离职还能改善员工和工作、企业之间的搭配关系。没有离职，很多员工就会深陷在不适合自己的工作中无法摆脱，企业也同时被这些没有发挥出水平的员工所拖累;员工的离职还创造了晋升机会，尤其是当企业发展速度缓慢的时候。
也许员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关，离职使得公司能够重新配置和补充人员，从而避免了停滞。外部输入的新想法、新能力和新经验能帮助企业保持竞争力。
3.离职面谈可信吗?
在2002年美国大选期间，关键竞争中的民意测验数据和实际结果差距巨大——被民意测验专家喻为势均力敌的十几场竞争，竟以某一竞选者的完败而告终。这震惊了许多评论人士、政治家和公众，许多在竞选期间为网罗民心投入巨额资金的政党和新组织百思不得其解，不知道他们的“票”到底跑到哪里去了?其实，这些政客们忽略了一个问题：选民在选举前所说的，和他们在选举时所做的，常常有着巨大差别。
无独有偶，依赖离职面谈了解员工看重的是什么，以及离职原因的公司常常落入“言行不一”的陷阱。原因很简单：员工所说的，并不一定就是真正的离职原因。
现实：离职员工言行不一!
例如：离职面谈中员工也许会说跳槽是因为其它公司能够提供更高的薪水，但这足以促成离职吗?许多人之所以这么说，只不过因为这是社会普遍认同的离职原因。更重要的是，该说法不会受到质疑，而且不会让其他人小瞧自己。而实际上，员工跳槽的真正原因也许是他对公司经理的强烈不满，或是工作压力太大，难以负荷。但是，他一定会对此真相三缄其口。有谁会说：“我辞职是因为这里的工作要求太高”呢?他害怕这会破坏和其他人的关系，引起反感，或者自己承认的事实会被别人加以恶意阐释。把涉及到对工作和老板的负面看法的种种复杂原因，都归结到一个方面(例如工资)，在离职员工中是普遍现象。
再让我们看看市场营销人员是如何处理客户问题的吧。优秀的市场商人常常从不同角度来了解客户的喜好。没错，他们确实进行了市场调查、小组座谈，还进行各种测试来了解消费者对其产品和服务的态度和意见，以及消费者对价格、质量、产品和服务设计等方面的变化的反映如何，等等。不仅如此，他们还追踪和评估实际购买行为：消费者究竟是如何做的?零售商店的销售时点数据就是一个很好的根据。简言之，聪明的市场商人同时考虑了消费者的言和行。他们很清楚人们常常说一套，做一套，因此他们认识到了在分析中兼顾两者的重要性。他们跟踪消费情况，记录实际购买走势，并以此推断消费者的喜好和预测他们对产品的价格等方面变化的反应。他们利用这些信息来做决策，决定应该生产什么，如何为自己的产品和服务定价。
不知何故，商人了解和预测消费者行为的方式很少被人力资源决策者所采纳，而这些决策人对员工喜好的认识，几乎完全建立在员工的一面之词上。
案例：丰田汽车险遭“欺骗”
丰田汽车制造公司不久前差一点就落入了言行不一的陷阱。这一世界知名企业每年都要进行员工调查，并在很大程度上依赖于调查结果来制定人力资源方案。
丰田公司认为：工资和升职同员工业绩有着紧密联系。同时，为了提高员工的技术水平，它还提供了大量的培训和就业管理方案，旨在通过职位调动，让有潜质的员工有机会拓宽技术知识面。
然而，调查结果却显示：员工根本不重视这些昂贵的培训方案，这让丰田公司不由大吃一惊。从调查中了解到：员工的工资和晋升同业绩水平关联不大，而且员工并不认为他们能从培训和工资调动中受益。由此，丰田公司得出了一个结论：丰田每年在这些人力资源方案中浪费了大量资金。公司管理层在倾听了员工心声之后，准备考虑修改公司的业绩管理和薪酬体系，并把相关资金转移到其它方案中去。
但令人吃惊的是，另有证据显示：员工的反馈和公司的实践其实完全脱节。对已获得高收入和晋升的员工的分析显示：实际上业绩突出的员工得到了奖励。职工薪金名册和人力资源记录提供了这些证据。说明了在运营良好的系统中，工资和升职是同业绩紧密联系的，它们和公司内部调动以及培训同样有着紧密的联系。人力资源部历年来的记录很清楚地表明：在其它条件相等的前提下，完成公司资助培训和接受企业内工作调动的员工，同其他未接受培训和调动的员工相比较，工资要高得多。而这与员工调查结果截然相反。
如果公司完全听信员工的话，那么无异于白白浪费大量的时间和金钱，来修改或取消原本合理的人力资源方案。但是，如果公司完全不考虑调查结果，那么它也可能会忽视隐藏的问题，使得员工无法了解公司真正看重的是什么，公司衡量业绩的标准，以及公司是如何奖励某些特殊业绩和工作成果的。这些认识都有赖于对“言”和“行”的调查。丰田公司真正做的，就是改变和员工沟通的方式，成本并不高。公司需要通过交流了解员工有关工作表现、培训、工作调动的事实，以及这些因素和高工资及升职之间的关系。丰田可以根据这些事实，弥合公司管理和员工认识之间存在的差距。
避开言行不一陷阱的方法，就是听其言，观其行，积极了解多方情况，认真观察实际情况和公司实践。
4.别人的成功经验可学吗?
一些跨国企业为防止高层主管跳槽，会考虑这一策略：鼓励高层主管接受其它企业的招聘面谈。此种举措的主要目的在于，让每一位高层主管了解，他在专业市场中的“身价”有多高;在另一企业的类似工作对比之下，他所发挥的绩效，到底是偏低还是偏高。