管理者必须能把正确的人放在正确的位置上，只有员工从事自己愿意做并且能发挥特长、能够做好的工作，员工才能有积极性。以下是yjbys小编收集整理的员工管理的诀窍，希望能对大家有所帮助。
信任：增强员工的信心和责任感
虽然“用人不疑，疑人不用”并非放之四海而皆准，但信任的确是一种激发力，可有效调动员工的积极性。没有什么能比信任更能够让人激情澎湃，一位受到管理者信任、能放手做事的员工，通常都会有较高的责任感，无论管理者交待什么任务，他都会全力以赴地去做。
经营之神松下幸之助就管理员工提出了21条技巧，其中一条就是“信任员工，赢得他们的忠诚和信赖”。他还指出：“我们必然是因为相信下属，方才决定录用他。像我这样传授他们一点诀窍，有什么不妥而值得担心的呢?如果不肯对下属坦诚相待，对事业发展将十分不利。”
在沃尔玛，每一位经理人都用着镌有“我们信任我们的员工”字样的纽扣。包括店员在内的所有员工都被称为合伙人，同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。最好的主意来自这些合伙人，而把每个创意推向成功的也是这些受到信任的合伙人，如是才缔造了沃尔玛今日的辉煌。
尊重：给员工最大的满足感
任何人都有被尊重的需要，员工的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。管理大师德鲁克指出：“人是企业唯一真正的资源，就应该尊重他，重视他，对他心存感激之情。这种感激之情最终会转化为工作动力，而尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。”
尊重是一种平等，管理者与员工同为企业的主人：尊重是一种民主，在日常工作中，遇事多与员工商量，虚心听取并采纳合理化意见与建议：尊重是一种认可，尊重员工的工作，即便是员工的工作成果存在不完美之处，也不要予以全盘否定，要给予适度的认可与精神抚慰;尊重是一种隐私，管理者想尽各种办法监控员工的行为，甚至干涉起了员工的隐私，必然会导致员工的消极对抗;尊重是一种报酬，劳动报酬是对员工劳动的一种尊重，因此在薪酬、福利、工作环境等方面，要与员工创造的价值相匹配。
兴趣：让员工爱上他的工作
很多管理者在用人上很强硬，颇有“铁腕”作风：能换脑就换脑，换不了脑就换人：并且，在安排工作时也不考虑员工的意愿，不会去体会下属的感受，往往喜欢“让你干什么你就干什么”。在这种情况下，员工很难做好工作。石油大王洛克菲勒说过：“天堂与地狱比邻”——“如果你视工作为一种乐趣，人生就是天堂;如果你视工作为一种义务，人生就是地狱”。员工喜欢的是“天堂”，而绝对不是“地狱”。
管理者必须能把正确的人放在正确的位置上，只有员工从事自己愿意做并且能发挥特长、能够做好的工作，员工才能有积极性。比尔·盖茨曾这样建议员工：“挑选一个你认为真正能在这里做出独特贡献的领域，你将享受为它而工作的每一天……从非常小的事情开始。”不能仅仅为了工作而工作，而是为了兴趣与热爱而工作。
为此，管理者要把握两个要点：
第一，让员工做其喜欢的工作。“不值得定律”的核心思想是“让员工选择自己喜欢做的工作”。最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。如果员工从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度，成功率低，即使成功，也不会觉得有多大的成就感。而如果从事的是自己真正喜欢与热爱的工作，那么荣誉、报酬、辛苦等其他因素都是次要的，即使实际业绩平平，内心也会感到无比的满足。
第二，不断激发员工的工作兴趣。当然，很多员工是在工作中才逐步喜欢上自己所从事的工作的。不过，刚开始就注意培养员工的工作兴趣至关重要。德州仪器中国区董事总经理郭江龙有一套ABCD理论：A——接受;B——信任：C——关心;D——投入。这反映了一个员工对工作从认识、认同到认知的进阶过程，从陌生到熟悉，最后到热爱、投入的过程。当然，也有从投入再变为麻木者，甚至对企业失去信心的可能性。所以，管理者的任务就是像做“媒人”一样，使员工“爱”上工作，“爱”是一切的动力之源。
让员工乐于“被考核”
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量与质量、工作能力、工作态度(合品德)和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。
从理论上讲，绩效考核的有效实施，有助于调动员工的积极性，激励员工不断提高工作效率，通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升。但是，不恰当的绩效考核也容易伤害到员工的积极性，它是一把“双刀剑”，有时会具有很大的副作用，具体表现为：越考核，企业越没有文化氛围;越考核，员工队伍就越不稳定;越考核，企业内部斗争就越激烈……结果，在考核的作用下，团队离心，员工的满意度降低，管理反而退步了，甚至业绩也开始下滑。绩效管理“正作用”和 “副作用”的临界点很脆弱，稍有不慎，“副作用”就会超过“正作用”。
绩效考核要坚持三大原则：第一，员工参与原则。考核不应由领导“一言堂”，而是要吸引关联方的积极参与：并且，要给员工自我评价、自我考核的机会，要给员工对考核结果进行申诉、复议的机会。第二，目标适度的考核。只有工作目标适中，员工觉得经过努力工作可以完成或者可能完成，才能产生最积极的效果，激励员工努力工作。第三，差异化激励。针对不同的考核结果，要有差异化的激励措施，更有利于调动积极性。如果不加以区别对待，那么干得好的员工还有什么积极性可言!
让员工参与管理决策很多管理者非常看重权力与权威，希望员工唯自己的命令是从。然而，这种集权、独裁与专制管理最容易损伤员工的积极性。人人都有知情权、参与权和监督权;人人都有自我表现的欲望，人人都追求自我实现;人人都有自己的思考，每个人的思想都有闪光点……如果不给员工表现的机会，不给员工自我发挥的空间，不给员工说话的机会。员工就会由主动工作转为被动工作，乃至演变成“傀儡”，毫无积极性可言。
在管理上，真正应该少说话、少发号施令的是管理者，而不是下属员工，管理者要给下属员工创造积极参与的渠道、平台与机会。现代心理学研究表明：员工的参与程度越深，其积极性越高。
韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长管理厂务，一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力，若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管必须依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后，大部分员工都干过 “厂长”，工厂的向心力因此大为加强，管理成效相当显著，开展当年即为工厂节约成本300多万美元。
美国ServiceMaster公司总部大楼门口有一座雕塑，是耶稣跪着在为自己的门徒洗脚，底下写了一句耶稣说的话：每天去传播福音的人不是我，而是我的门徒，所以我要为他们洗脚。由此可见，管理者要认识到真正在做事的不是自己，而是员工，自己所需要做的就是服务，响应员工的需要：不冷落怠慢员工，吸引员工积极广泛地参与改进工作;不彻底否定员工，给员工犯错误和成长的机会;不“冷藏”员工的建议，给予快速反馈;不要把业绩据为己有，也不要把责任推给他人。