隐性领导中领导者将尽量减少运用因职位而获得的权力，而转向多运用非职位权力，如利用自身的人格魅力和学识来感召下属。以下是yjbys小编分享的预防员工流失的3个措施，欢迎阅读借鉴。
隐性领导对知识员工领导的独特优势
隐性领导适应外部快速多变的知识创新环境。具有更多隐性元素的领导方式增加了下属的工作自主性，有利于提高组织运作的柔性和适应力，营造知识创新的氛围，形成一种创新支持型文化，减少组织因知识屏蔽而产生的知识延迟，进而提高适应外部环境的能力。
隐性领导符合知识员工观念的转变趋势。知识员工在观念上已把工作从过去的谋生手段转为了谋事工具，与领导的关系倾向于合作，而不再是被使用，越是高尖端人才越重视个人事业的成功和自身价值的被认可。领导者放低自身姿态，融入下属，这正符合了知识型员工观念的转变趋势，体现了对知识和人才的尊重。
隐性领导减少核心人才的离职率。知识创新的连续性和关联性主要依赖于其内部知识员工的稳定，而知识员工的难于管理和驾驭又具有普遍性，特别是关键岗位、可替代性差的员工的离职将直接影响到一个组织知识创新能力的保持。隐性领导方式的几大特点都有利于留住组织核心人才，稳定知识员工队伍。
隐性领导在知识员工管理中的具体应用
设计富含支持力和感染力的领导情境，通过情境影响知识员工主动产生领导所期望的行为。领导情境一般包括领导者、领导目标和任务、领导者与被领导者的关系、制度、组织结构、文化、舆论、气氛等多方面的因素。其设计有三个重点：领导体制和领导制度;领导文化和组织规范;和谐的领导关系。知识员工自主性强，更加注重也更易于接受领导者的非权力性影响力，强调主动参与，而不是被动领导，设计领导情境正是为了最大限度地调动知识员工的积极性、主动性，激发其创造潜能。实践证明，情境的感染力更为持久、更为深刻。领导者要充分发挥情境对员工的感染作用，关键就是要创造良好的群体心理氛围。
引导知识员工积极参与，创建共同愿景以满足其较高的需求层次。知识员工比一般员工更注重尊重和自我价值的实现，他们渴望通过创造性的工作充分展现个人才智，实现自我价值。对知识员工的这一需求的满足过程正是组织共同愿景的实现过程。隐性领导强调的柔性领导艺术能够使领导者通过与知识员工的充分有效的沟通，达成对共同愿景的认同和支持，从而使知识员工为实现共同愿景和个人价值的统一目标而努力。
讲究领导艺术，重视人格魅力。知识员工崇尚个性，多有自己认同的价值观，因此，他们并不注重领导者的职位权力，而看重领导者的非权力性影响力，如领导者的个人魅力、名誉、声望等。隐性领导总是柔性地、艺术化地、不知不觉地发生着作用，巧妙地施加领导者的影响力。理论和实践证明，一旦知识员工被领导者的人格魅力深深折服，他们就会认同他的思想观点、行为方式，心悦诚服地、毫不犹豫地为他服务，而且往往会发挥超乎寻常的力量。
建设组织文化，降低流动性。建立使知识员工认同的、注重沟通、提倡知识共享的组织文化，以文化吸引人才，留住人才，就显出独特的优势。而隐性领导强调制度、情景、领导艺术和沟通的重要性，淡化领导者个人的权力，在这一领导背景下的组织文化是一种自主、协作、信任、开放的组织文化，富有包容性，能够吸纳各类人才，能引导员工互通信息，共同成长，增强组织对他们的培养能力，从而增强其忠诚感，降低流动性，避免组织核心人才的流失。
加强制度建设，提供良好的工作环境。为了充分调动知识员工工作的积极性和创造性，就要求领导者适应其工作性质的要求，提供弹性的工作环境。实现这一目标的工具之一就是建立完善灵活的制度体系。隐性领导与传统的人治领导相反，它不是强调人对人的领导，而是重视领导制度的作用，重视领导制度对人的影响。对于合理有效的制度，知识员工一般会自觉遵守，自觉在规章制度许可的范围内活动，这样，他们没有感觉到领导者的行政干预，但实际上他们的行为却符合了领导者的意志和组织目标，保证了工作的有效性。