作为管理者，获取员工信任的最好方式大概就是展现出“你给员工带来的价值”，以下是小编为大家推荐的文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
作为一家公司的创始人，任何时候钱、人、方向都是最为重要的工作。今天我们来聊聊人——某人说“招人的时候要敢于去招比你强十倍的人”。今天要成为一名领导者可以说更难了，一方面，你要有胸襟容人，要有魅力让人们愿意向你靠拢;另外一方面，你要能不断地去学习更多的东西，在“导师”和“资源提供者”这一角色上，站稳脚跟。
在近日的一次访谈中，Genius NetworkInternet Series创始人，亿万富翁John Paul DeJoria公布了一组令人惊叹的数据。
DeJoria表示，自己创立John PaulMitchell System的40年来，只有70名员工离开了这个公司。
我们在谈的并不是几万人的大公司。据DeJoria介绍，John Paul Mitchell System共有300名全职员工与800名兼职员工。然而，40年只离职了70人这一数据仍然十分令人震惊。
在访谈的最后，一位观众询问DeJoria达成如此低的离职率的方法。他是这么回答的：
“当我想要填补一个职位空缺(无论是前台还是公司总裁)时，我都会去寻找那些在这个职位上的能力比我更强的人，或者是有能力获得比我更强的技能的人…当你雇用了某个人，或者是让某些人进入管理职位，你都要保证训练他们，让他们有能力做得比你更好。这样你才能成为一个领导者。”
也许正是这种策略让DeJoria不轻易解雇人员，同样，公司员工也不会感到沮丧而轻易离开。
不过，要想管理一个“更聪明”、某些方面比你更有能力的员工并不容易。
如果你为此感到有些担忧，HarvardBusiness Review的一篇文章咨询了一些领导专家，为你们提供了一些实用建议，帮助你们学会如何管理比自己更有经验、更有能力的员工：
最优秀的管理者会雇佣聪明人为自己工作，但如果你的直系下属比你更聪明呢?你要如何管理比你更有经验、更有学识的员工?如果你和他们的专业技能不在同一个水平，你要如何指导他们?听听专家怎么说：
当你受到提拔，要担负的责任超出了你的领域范围，你肯定会感觉十分害怕。你的员工可能会问一些你答不上来，甚至是听不懂的问题。“如果你是个技术专家，你就会很清楚你在公司中的价值。“Leadership Forum总裁兼CEO，《Reaching the Top》作者Wanda Wallance说，“但如果你自己并非内容方面的专家，或者不是‘最厉害’的内容专家，你就会纠结：‘我的价值何在?’”要找出这个问题的答案，需要改变心态。
“你不再只是一个独立的贡献者，”哈佛商学院教授，《Being the Boss》联合作者Linda Hill说，“你的工作类似‘舞台布置’，这决定了你下属将会有比你更有经验，比你更处于行业前沿，比你更专业。”虽然这一开始会让你感到有些不安，但它预示着你的美好未来。
组织心理学家，《Smart Leaders， Smarter Teams》作者Roger Schwarz说：“你在公司中的等级越高，人们就越希望你能在没有直接经验或专业知识的领域做出决策。这是你事业转型的开端。”以下是如何让这种转型更加完美的tips：
1、直面恐惧
当你在管理比你更有经验和技术的人员时，感到担忧或不安是很自然的。“工作本来就是情绪化的，”Wallace说，“你领导的团队比你更了解这份工作，这的确很吓人。”Schwarz表示第一步是要考虑你的恐惧是否基于现实。
“如果没有人直接或间接地抱怨了你什么，你就该更深入地问问自己：这份恐惧究竟来自哪里?”Hill也同意这个观点，并且认为忽视这种自我怀疑是很不可取的。一方面，“如果你惊慌失措，其他人也会感知到。”另一方面，“如果你不敢指导一个更有经验的人，你最后可能就会故意冷落他。”
2、寻求建议
试试求助于那些曾有过类似经验的管理者。“与同僚或导师谈谈你因为自身的不足而产生的恐惧”能消除你的孤独感，还能给你带来解决问题的灵感，Wallace说。
Schwarz还认为和你的上司坦诚地进行一次谈话也十分有价值：“告诉他你的担心，问他为什么会选取你当这个领导者，你在这个职位上做出了什么贡献。”这并不是在“求表扬”，他补充道，“寻求上司的肯定是完全正当的行为，”而且得到的答案“能够让你看清自己的长处，明白上司对你的期待。”
3、努力学习
以前，上司是老师，而员工是学生，向上司学习并且完成“作业”。如今，“学习是双向的”——告诉你的下属你想向他们学习，并且慎重地“创造学习机会”。“你不必成为一个技术专家，但你必须了解足够的细节，以便找出问题的来源。”Wallace补充道。
她建议领导人花上一天甚至是几个小时的时间“跟踪”团队成员，并且“问他们一大堆蠢问题”，发现员工的担心之处，看看他们在哪儿会受到阻碍，并且找出能够帮助他们的人。“深入了解下属的工作，”她说，“这对员工来说也是莫大的鼓舞。”
4、直面批评
如果你的团队成员表示了他们对你领导能力的担忧，或是你发现办公室里有一些恶意的流言蜚语，那么你必须立刻解决这一问题。如果有一个下属开诚布公地对你表示了敌意，你必须要诚实面对，并且“愿意接受打击”，Schwarz说。
他建议领导人说这样的话：“我知道你比我更有经验也更专业，我也理解你的担心”。不要“试图保护自己的自尊心”，而要和质疑你的人好好谈谈“要满足他的需求你应该做什么”。记住，Hill补充道，你的目标是“弄清楚自己应如何与员工合作并且支持他们。”
5、交换反馈
Wallace说，如果你没有相应的专业技能，却想给专业满分的下属大提意见，“那是再蠢不过了”。因此，你只需要在你有能力有权力的领域里对他们提出建议即可，“针对那些更加相关也更加具体的问题，比如‘我想和你谈谈你和销售团队交流方式的问题。’”不过，要保证自己能得到相同程度的反馈，Hill补充：“你要让员工知道你非常欢迎他们的反馈，这对你们双方都有好处。”
举个例子1：
学习下属正在做的工作
Emily Burns是一家波士顿创业公司Learnivore的创始人兼CEO，这家公司的业务是帮助居民找到当地导师、教练或培训课程。前段时间她正在招聘公司的首席技术官。
她理想的候选人必须有一流的开发技术，熟练掌握各种编程语言，对新兴网络技术有深刻的理解。简而言之，她需要一名有着自己缺少的专业知识和能力的人。“要招聘一个你专业领域之外的人，最难的地方在于你不知道怎么评估他，”她说，“我意识到我得学一些相关的知识。”
因此，Emily开始大量阅读，与科技行业精英交流，了解各种开发知识。“我学会了如何判断一个产品的优劣，即便我自己做不出这个产品，”她说，“我也明白了做一个产品要用多久时间，什么能做，什么不能做。”