引导语：下面是小编整理好的肯德基店的肯德基员工管理制度，欢迎大家阅读！
肯德基员工管理制度
一.西式快餐的管理
在竞争激烈的快餐市场中，西式快餐总能立于潮头，是因为它有着第一流的管理。西式快餐提出的目标是100%的顾客满意。即顾客在西式快餐所能得到的服务要多于他原来所期望得到的服务。这就要求员工要有敬业精神，对顾客的服务要细致入微。优质的产品(Q)，快速友善的服务(S)，清洁卫生(C)的用餐环境以及物超所值(V)是西式快餐管理的四大要素。
Q.S.C.V.
产品质量，即QSCV中的“Q”(Quality)
所选产品其重量，质量，卫生状况，加工要求，包装，运输，储存等都有非常严格的标准。例如，严格按照规程调味裹粉，然后放入自动高速的压力炸锅中烹炸，时间及温度均由电脑控制。这样，鸡肉内层鲜嫩多汁,外层香脆可口，风味独特的原味鸡便呈现在顾客面前了。同时，为保证每块鸡的质量及口味绝对让顾客满意，炸好以后必须在保存时间内售出，否则炸鸡必须废弃。统一的标准，规程，时间和方法，使顾客无论在今天，还是在明天，都能品尝到品质相同的炸鸡。
优质服务，即QSCV中的“S”(Service)
西式快餐的服务要求让顾客感受到亲切，舒适，迅速，要尽量满足顾客的要求。收银员必须严格按照收银规范来操作，不得有半点马虎。西式快餐还有一套接待员制度，接待员会帮助顾客点餐，为顾客领位，在儿童游乐区照看正在玩耍的孩子，还在一定的时候组织大型的儿童生日餐会，细致入微地服务，使顾客有宾至如归的用餐感受。
清洁卫生，即QSCV中的“C”(Clean)
西式快餐有一套严格的完整的清洁卫生制度，它包括：随手清洁，以及每日，每周及每月的例行清洁。餐厅的每一位员工都会运用不同的清洁工具进行不同的清洁工作，随手清洁是一种传统。每一位员工都会小心，爱护，留意(TLC)给每一位顾客留下美好的用餐经验。
物超所值，即QSCV中的“V”(Value)
物超所值不仅表现在美味的产品上，还在于消费者在合理的价格之内，享受到的是值得信赖的品质，亲切礼貌的服务和舒适卫生的用餐环境。
二.展望
成为快餐行业中最有影响及最受欢迎的餐厅品牌。
我们要试图去了解顾客的真正需要，并采取一切措施去满足其需要，而最重要的原则是“以客为因”。
三.顾客再次光临的等式
产品质量 + 产品价值 + 服务质量+用餐环境= 再次光临的决定 占31% + 占13% + (占 56% )= 100%
四.顾客的期望
1).餐厅清洁; 2).员工友善; 3).提供食品准确; 4).设施管理妥善; 5).食品优异，质量稳定; 6).服务迅速。
五.顾客抱怨
*请记住：即使我们不认为自己做错了，但顾客永远是最重要的。
A.有些抱怨是餐厅内任何一位员工都能处理的，例如：
1).餐点不正确; 2).包装不正确; 3).产品质量有问题; 4).服务态度; 5).桌椅不干净等。
B.必需由餐厅经理，值班经理解决的问题：
1).食物中毒，或食品安全引起的疾病;
2).食品污染;
3).食品中有异物;
4).突发事件，伤害或受伤;
5).员工处理后，未能使顾客满意的抱怨;
6).顾客要求公司，管理部门出面解决的抱怨;
C.处理顾客抱怨的基本程序： 专注倾听：
1).仔细倾听，让顾客感受到我们是真诚的了解及处理问题;
2).目光注视顾客，表示尊重; 3).确认完全了解顾客的问题; 4).了解事实;
5).肢体语言表达我们对问题的关心;
6).千万不要动怒，并有意解决问题;
7).判断属于何种性质。
表示关心：
1).无论谁对谁错，一定要表示我们对问题的关心;
2).表示真诚的态度;
3).表达如“我很遗憾发生这种事情”之类的话语;
4).建议合理的解决方式，征求顾客的意见;
5).在可能的情况下，为顾客更换产品，或更正错误餐点或退款。
使顾客满意：
1).使顾客满意—立即解决问题;
2).如果是员工不能解决的问题，应请值班经理处理;
3).在处理问题的过程中，经理的亲自参与是很重要的。
感谢顾客：
1).感谢顾客提出抱怨，使我们有机会解决问题;
2).再次表达我们对问题的关心;
3).将顾客的抱怨及我们采取的解决方法，通知值班经理。
D.处理抱怨的主要原则：
1).耐心倾听顾客的抱怨后先道歉，然后请顾客稍候，并告诉他们你立即去找值班经理来处理;
2).如顾客很生气，你绝对不要与顾客顶撞，应有礼貌的先道歉并请值班经理来服务顾客;
3).立即报告值班经理，并简述经过，带值班经理到顾客面前，然后，回到自己的工作岗位
E.处理抱怨的基本原则：
1).友善及乐意协助的态度;
2).要冷静，不要企图解释或辩护;
3).要用“请，很抱歉，请稍后”的语气;
4).立即请求管理组协助，由管理解决;
5).决不能让顾客不高兴的离开。
F.工作优先的次序：
1).直接影响到顾客方便的事先做。
2).再处理间接影响顾客不方便或感觉不舒服的事。
六.员工职责
1.保持美观整洁的餐厅： A.保持洗手间清洁; B.清除餐厅内垃圾; C.擦拭桌椅，餐牌等。
2.提供真诚友善的接待： A.经常与顾客沟通; B.微笑迎客; C.满足顾客需求; D.特别注意儿童; E.感谢每位顾客;F.总是穿着清洁的制服，并配戴名牌。
3. 确保准确无误的供应： A.重复检查所有餐点; B.提供适当的用餐配件。
4.维持优良维护的设备： A.报告需要修理的问题; B.妥善保护餐厅的设备。
5.坚持高质稳定的产品： A.检查餐点保存期限; B.不要用劣质产品。
6.注意快速迅捷的服务：
A.永远做到迅速; B.井井有条地安排工作。
七.员工仪容标准
您的形象就是的形象，在餐厅须保持专业的着装与仪容。
1.标准的制服，干净且平整;
2.工作时必须戴帽子，帽子应干净且佩戴整齐;
3.名牌佩戴在左胸并且能清楚的识别;
4.穿着干净的黑色包头低跟防滑皮鞋，且穿着干净的袜子(深色);
5.头发整齐，清洁，勿垂落在脸上，肩上。女性头发太长应束起并收进帽子里，男性头发前发不可过耳，后发不可过领;
6.指甲须修剪整齐，并保持清洁，不可涂指甲油;
7.女性化妆须适宜(化淡妆)，在食品制作区域不可佩戴任何首饰;
8.在工作开始前，休息后又回到工作区域或任何使手变脏的时候(如倒垃圾，擦桌子，吃东西，咳嗽，打喷嚏，接触头发或去洗手间等，)都必须洗手消毒; 9.如员工患疾病带有传染性，如重感冒或传染性眼类或其他传染性疾病，会直接影响工作伙伴及顾客健康，餐厅管理组有权要求该员工暂不上班，待恢复后再上班; 10.服务员有发炎的伤口，破开的伤口，烧伤的结疤等，不可接触品。
[知识拓展]
合理员工流动的标志
合理的员工流动标志应体现在以下几个方面：
(1)合理的员工流动应有利于员工满意程度的提高和员工投入感的增强。
(2)合理的员工流动应有利于提高员工的能力。
(3)合理的员工流动应成为促进员工发展和提高的动力。
(4)合理的员工流动应在把握组织效率的基础上兼顾公平性和一致性。
员工流动管理的目标
1.确保组织在现在和未来的发展中获取所需的各类人才;
2.使员工感觉到的发展机会与其自身需要的发展机会相一致;
3.员工不会因为自身的不可控因素而被解雇;
4.员工认为，选人、安置、晋升和解雇都是公平的;
5.最低可能的工资。
员工流动管理的视角
1.员工角度
员工在流动中作出的选择可以分为两种情况：一种情况是由潜在选择进入现实选择形成的流动。另一种情况是再选择引起的流动。
2.社会角度
(1)员工价值观的转变
(2)外部机构影响力度加大。
(3)政府以立法和行政手段对组织施加影响。
员工流动模式对组织战略的影响
(1)对员工忠诚度的影响。每一次组织对员工的解雇都塑造着在职员工对组织的忠诚程度。具有不安全感的员工可能对自己和组织的关系斤斤计较，只有当其职业生涯的需求被迅速地满足时才决定留下来。而相信自己直到退休都和组织在一起的员工，则可能在与组织的关系上有一种更长远的目光。
(2)对员工能力的影响。不稳定的进出模式使管理者强调对员工的选择而非强调对员工的开发。如果解雇员工费力又费钱，经理们就会在选择上更仔细，并且在开发上投资更大。
(3)对组织适应性的影响。定期的劳动力削减迫使组织解雇那些效率低下者，使新的一代员工有机会重塑组织，这是管理变化的一种方法。在采用不稳定的进出流动模式的组织中，员工可能会更富有多样性，而多样性一般来说是有利于创新的。
(4)对组织文化的影响。文化的力量要受到流动模式的影响。因为流动模式决定着员工和组织在一起的时间，进而决定着学习和传播一系列企业信念的可能性。如在不稳定的进出模式中，人员流出率很高，以致员工未被充分地同化就已经离开组织，而且在这样的组织中也没有足够多的长期员工来传播文化。而在终身雇用制的组织中，发展强有力的文化相对就会容易一些。因为员工更有可能认同组织，并且希望被同化。
(5)对组织社会角色的影响。不同的流动模式对组织在社会中的角色的认识是不同的。不稳定的进出模式认为，员工存在的目的是帮助组织来赢利，而终身雇用制认为，组织存在的目的是提供稳定的就业和保障员工的生活。
员工流动必要性的理论分析
1)勒温的场论
美国著名的心理学家勒温(Lewin)认为，个人能力和个人条件与他所处的环境直接影响个人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。由此他提出了如下的个人与环境关系的公式：
B=f(p,e)
式中，B：个人的绩效;
p：个人的能力和条件;
e：所处环境。
该函数式表示，一个人所能创造的绩效不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境(也就是他的“场”)有密切关系。如果一个人处于一个不利的环境之中(如专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等)，则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩。一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个更适宜的环境去工作，这就是员工流动。
2)卡兹的组织寿命学说
美国学者卡兹从保持企业活力的角度提出了企业组织寿命学说。他在对科研组织寿命的研究中，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。他通过大量调查统计出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线。
3)库克曲线
美国学者库克提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度论证了员工流动的必要性。
4)中松义郎的目标一致理论
日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中提出，处于群体中的个人，只有在个体方向与群体相一致的时候，个体的才能才会得到充分地发挥，群体的整体功能水平也才会最大化。如果个体在缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下，就很难在工作中充分战线才华，发挥潜能。个体的发展途径也不会得到群体的认可和激励，特别是在个人方向与群体方向不一致的时候，整体工作效率必然要蒙受损失，群体功能水平势必下降。个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一致之间，存在着一种可以量化的函数关系，据此他提出了“目标一致理论”。
5)马奇和西蒙模型
马奇和西蒙模型可以被称为“参与者决定”模型。他们的模型实际上是由两个模型共同构成的。一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的合理性，一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的容易性。
员工感觉到的从企业中流出的合理性的两个最重要的决定因素：员工对工作的满意程度及其对企业间流动的可能性的估计。
员工感觉到的流出的容易程度的决定因素中，最重要的是：员工所能够看到的企业的数量、他们胜任的职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位的程度。
6)普莱斯模型
普莱斯建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的模型。
该模型指出，工作满意度和调换工作的机会是员工流失和其决定因素之间的中介变量。
普莱斯理论模型的前提条件是：只有当员工调换工作的机会相当高时，员工对工作的不满意才会导致流失。也就是说，工作满意度与工作机会的多少是相互影响和作用的。
7)莫布雷中介链模型
莫布雷在马奇和西蒙模型的研究基础上进一步提出。莫布雷认为，应该研究发生在员工工作满意度与实际流出之间的行为和认知过程，并用这种研究来代替对工作满意度与流出关系的简单复制。
8)扩展的莫布雷模型
扩展的莫布雷模型结合了前面几种模型的内容，试图尽可能全面地捕捉影响员工流出的各类复杂因素。