引导语：最近王健林的访谈得到了很多人的关注，我们一起来学习看王健林如何管理11w万达员工？
看王健林如何管理11w万达员工
前段时间，万达联手百度、腾讯宣布要做全国最大的电商，就有人质疑：专注传统房地产行业多年的万达怎么可能有互联网思维发展的土壤?其实，他们忘了两件事，第一，万达现在已经开始发展文化产业了。第二，企业拥抱互联网最大的困难是领导者，他的视野和格局是起决定作用滴!但是在2013年底万达年会上，王健林早就做了部署，要求所有员工学习互联网思维。
另外，相信各位也都看了王健林对于O2O的看法，他的那句“所谓O2O代表的是一种融合”，不知道是否深深地触动了你?明眼人看这一句话就明白，他早已接受了新事物，甚至他的思维和视角已经走在了你的前面。所以，你的担心都不是个事儿。
此刻，如果告诉你，万达在做制度的时候，都是带着产品观去做，都时刻渗透着互联网思维，你会怎么看?
01
苛求细节，甚至“奇葩”
至今，社会上还在流传这样的言论：万达是军事化管理，严格得要死。没错。严格到什么程度呢?举个小例子：如果有一天，你8点-18点没有穿正装，不但你，连你的部门领导也会被扣钱，每人200，扣你没商量。而且，女生的裙子若在膝盖以上，裙边距离膝盖不得多于10cm。
小伙伴们，惊呆了吧?其实上文提到的是个皮毛，让你惊呆的还在下面：
你会说，我穿裙子还得自备尺子量量尺寸?是的，在万达，你就得量量再穿。有了标准，如果真的被罚了，你再不爽也不会不服气。而且，你得承认，穿得精神了，整个人也精神了!精神地去工作，效率能低吗?透露一个小秘密，如果你真的觉得你的员工士气不高，不妨试行一段“穿正装”，绝对腰不疼，腿不酸了，连多年的老寒腿也好了。
在很多公司，女同胞们最烦的就是那些在室内吸烟的大烟鬼，因为碍于同事面子，大多敢怒不敢言。但在万达，有这样一项规定：在办公区域内严禁吸烟，如有违反，对当事人罚款500元/次。这样的细节，一方面从安全角度出发，最重要的一方面是洞察人性，你抽烟就罚你，谁还敢抽?
再说一个细节。在万达，实行亲属回避制度。如何回避?见下图。即便是王健林，也要按制度行事。所以在万达，你不会“老乡见老乡两眼泪汪汪”，更不会见到你七舅老爷的大侄女的外甥女的小舅子。
02
直接，一针见血、可操作性强
王健林对万达制度做过这样的点评：万达制度的最大特点是能用，好操作，所有制度为有用而设，不搞形式主义。在万达，事项、标准、考核、审批流程等等，所有的内容都非常直接，一针见血。
少了假大空，全部落地、实操、干货!该遵循什么样的标准，什么样的流程，应该达到什么样的要求?看看制度，你就知道怎么处理了。其实，这体现了制度的内核——并不是要把你捆绑得死死的，而是通过一些标准告诉大家正确做事的方法。
比如万达商业地产投资制度，10多年前万达就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并成商业地产投资50问。这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地的建设成本如何、人工成本多少等等。
而且必须用数字回答，不能说个大概。所有数字我们要求用投资项目半径三公里内的其他项目做参照，如果周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要求两人以上一起进行，规定得非常细。这50个问题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。更重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部，给他一本制度，就知道怎么干。
去过万达广场的人都知道，地下停车场特敞亮，这是因为制度规定：停车场的高度必须做到4.8米，而一般的地下停车场只有3.6米。
相信每个人都关心自己什么时候具备涨薪资格，每次涨多少，该走怎样的程序?万达把不同情形的涨薪全部写在了制度里，清清楚楚、一目了然。
从上图中，可以知道员工薪酬晋级中的单纯调薪，平级调动幅度均不能超过20%。值得一提的是，如果在信息系统里操作，超过20%，哪怕超过0.00001，都无法继续流程。如果不在线上操作，或许会有一些人为因素或者打擦边球。
万达的制度，与其说是一种行为规范，一种约束，倒不如说是一个行为指南，干货指引。既清晰，又可实操，这难道不是产品思维的内核吗?
03
简单、少即是多
企业越大，越需要简单可操作的制度规范、流程。如果还是拐十八个弯才说到点子上，企业如何往前走?
在万达，有个很奇怪的现象：公司越来越大，而制度却越来越少。2014版制度正文共52万字，比2012版的90万字同比减少54%，同比减少42%。这是为什么呢?
你或许发现了，上文所有的举例都是表格。没错，万达的制度有一个很重要的特点就是尽量表格化。除了清晰明了之外，表格还是缩减篇幅的利器。再比如下表，该如何奖励，一目了然，而且节省篇幅。
简单，便于操作;少即是多，一目了然。嘿，这就是产品思维的内核啊……
大家知道做产品要有超前意识，要快速迭代。万达的制度，其实也是如此。在万达，制度每两年修订一次，这已经成了一个传统。因为，万达是一列高速发展的列车，任何一个环节如果跟不上万达列车的发展，都必须修正或者淘汰。另外因为高速发展，组织架构、业态的变化相对是比较频繁的，但是如果一年修订一次，太过频繁，而且人力成本过高。如果超过3年才修订，就会跟不上形势，所以万达的惯例是两年修订一次。嗯，火候刚刚好。
看了上文你就会发现，万达不是在做制度，而是在做一件产品。正是有了这件“产品”，无论是万达在职员工，还是已经离职的员工，在社会上的职业口碑都非常好，在人才市场上也非常走俏。不要再猜测万达高速发展的秘密是啥了，也别猜测王健林管理10万员工的利器是啥了，秘密其实全在这个“产品”里。
[知识拓展]
员工责任心的概念
何谓责任心?巴甫洛夫曾提出过“警戒点”的理论，所谓“警戒点”，是说人的大脑皮层中有一部分与外部世界保持着特殊的、密切的联系。这部分一旦受到刺激，便会呈现出高度兴奋的状态。责任心强即可形成“警戒点”，就能出现奇迹。所谓责任心，就是指个人对自己、对他人、对家庭、对集体、对社会、对国家所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。责任心与自尊心、自信心、进取心、雄心、恒心、事业心、孝心、关心、慈悲心、同情心、怜悯心、善心相比，是“群心”灿烂中的核心。
员工的责任心，是做人的最基本准则之一，是一个人政治觉悟、主人翁意识的的判断标准之一，是一个人价值观的直接反应，是一个人能否做好工作的前提，也是一个人能力发展的催化剂。一个有责任心的人，对自己认准的事情，只会有一个信念，哪就是义无反顾地去拼搏，不达目的绝不罢休。
目前形势下员工责任心现状及原因分析
现状
目前形势下，伴随着改革开放的深入发展，人们生活进一步富裕，各种思潮此起彼伏，享乐主义、自由主义等各种思潮不断地考验着我们的员工。因而在新形势下，尽管大部分员工都能继承先辈们哪种“责任重于泰山”的优良传统，但仍然有一些人不能有效抵制住各种诱惑，出现事业心责任心不强的现象，贪恋享乐，无心工作，有的甚至出现责任事故，严重影响单位的正常工作和生活，给单位造成严重的损失。
原因分析
首先是管理者不知道该如何体现和增强员工的责任心。这属于经验少，智慧不够，思维能力不足的表现。
其次是企业的管理者思想懈怠或疏于管理监督，员工自然跟着懈怠。领导懈怠一，员工能松懈十。
再次是源于人的懒惰天性。企业原本规章制度执行得很好，时间一长自然懈怠，思想上一放松，责任心就减弱，行为上自然就松懈。体现在日常的工作中就是执行力下降，很多问题就是由此而生。
如何对员工责任心进行管理
管理责任心之一——严格流程
要想保证员工尽职尽责，首先对业务流程、服务流程和管理流程等所有工作流程要科学设计，从流程上确保工作质量，只有流程上科学合理，才能高效。比如：邀请一批嘉宾参加企业的重要活动，通过电子邮件的形式发送给对方，整个工作流程应该如下：
1. 发送全部邮件。核对好邮件地址后，把邮件全部发出，并做好邮件发送记录，保存好邮件，以便后来的再次发送和核对。
2.检查有无退回。发现退回者再核对邮件，重新发送原邮件，发送后再检查退回状况。
3. 逐一打电话核对收到没有。有时邮件尽管发送出去了，但由于各种原因对方没有收到，为没有收到者应重新发送原邮件。
4. 询问收到的是否是自己所要发送的邮件。有时存在误发邮件的可能。
5. 询问邮件清楚与否。询问是否有乱码和内容完整程度。
6. 核对内容的主要条款。对方尽管收到了完整清晰的邮件，但是也应当电话核对主要条款，比如：时间、地点、具体事项、关键人物、所要准备的工作等等，容易混淆的要重点强调。这里目的有二：一是核对具体内容条款有没有错误;二是强化关键词，强化的作用是防止对方看错或理解错误等以引起对方的重视。
而一般情况下员工是怎么做这项工作的呢?六道程序中能把第一道程序做好就不错了!但如果我们把工作流程能这么严格地规定出来，要求必须完成所有程序，员工的责任心也就有章可循、有的放矢了。什么叫管理?管理就是把复杂的问题简单化，简单问题流程化，流程问题表格化。
仅流程化、表格化还不够，还应该标准化。比如：就上面发送邮件的六个关键步骤而言，什么时间内完成发送，邮件发出后多长时间检查邮件退回，多长时间内要求做何处理……都要有标准。不然，邮件发出去了，三天以后才检查，而此时活动就要开始了，检查还有什么意义?所以标准化是流程设计的最高要求，对工作理解把握得透彻与否，决定着流程设计标准化的质量。
所有的经营管理事务工作都应流程化、标准化。没有流程化和标准化，就很难统一要求，每个人都由着个人的性子来，企业竞争力也就无从谈起。只要把流程设计得科学合理，做到了标准化，那么所有参与工作的人的岗位责任也就设计进去了;只要照此流程和标准去做，自然也就尽职尽责了。所以流程设计约束的是每个参与工作的人的操作行为。
管理责任心之二——强化制度监管
我们对员工按照流程和标准进行要求，而要求的内容，就是制度。制度是从物质上、精神上等多方面约束，是强迫员工按照流程标准来做、强迫员工尽职尽责的手段。如果说流程是流水的钢管的话，那么制度就是钢管之间的铆丁。企业要通过制度，让员工明白违反流程、不尽职的代价是什么?
监管是管理工作所必须的，监管分传统人力上的监管和技术上的监管，随着工作复杂程度的提升，技术监管也越来越重要。制度是死的，是条文性的东西，有了制度没有人监管，等于没有制度。监管者首先自己要遵守应该遵守的制度，其次还要破除情面不徇私情进行监管，监管同样需要智慧，需要原则和灵活相结合。如果说制度是铆丁，那么监管就是上铆丁的工具，它可以让铆丁紧，也可以让铆丁松动;它可以让管道畅通，也可以让管道堵塞起来。所以监管直接决定着流水的管道、流水的效果。
管理责任心之三——教化人心
仅有流程制度和监管，员工就一定按流程和标准做了吗?显然未必。那就要通过行为教育来进行。如果说流程和管理工作是硬性的强迫性约束，那么行为教育则是让员工自愿接受约束，起到春风化雨的作用，这就是教化的作用。行为教育分两部分：一部分是对工作人员进行培训教育，另一部分是领导者的示范作用。
对工作人员进行培训教育，是企业领导者最基本职责之一，也是领导者责任心的体现。要想让每一名工作人员的责任心都充分体现出来，必须首先让员工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。要做到这一点，必须对员工进行培训、教育。
何为培?培：培土;培养。在树苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保护，不被风刮倒;二是保养，添加养料。何为训?就是告诉人们不该做什么。训导，就是告诉人们应该做什么，应该怎么做;训练，就是反复做，把应该做的事情按正确的方法反复演练。训练的目的就是达到熟练掌握和习惯自觉的程度，使工作人员养成按工作流程和标准工作的习惯。
通过培训教育，使员工自觉自愿地反复做正确的事情，把演练和实战相结合，使员工达到对业务流程熟悉的程度，对业务标准形成条件反射的程度，行为达到习惯的程度，达成统一的行为模式和企业氛围，从而提高整个组织的责任心，构建企业的防火墙。只有这样，才能谈得上企业对员工责任心的经营。
行为教育最好的方式就是领导身体力行。想要员工有责任心，那么作为企业的经营管理者必须身体力行，起到模范的作用。领导一正能压百邪，领导邪一寸，下属能邪百里。如果只是要求一般的工作人员如何按照流程和标准来做，要求一般工作人员严格按制度办事，而作为领导者超越制度和监管，出了问题，领导率先逃避责任，那么无论怎么培训教育，员工的行为也不会好到哪里去。有些领导爱面子，惩罚自己觉得是丢人的事情，这是不够自信的表现。只有领导敢负责任，员工才能敢负责任。领导都担负不起责任来，一般员工的肩膀又能扛得住多大的责任重担呢?如果领导敢于担责任，那么员工就会不惧怕犯错误，就会勇于创新，大胆探索，为企业的发展献计献策，尽职尽责，这样，企业岂有不发展之理?
管理责任心之四——点亮员工的心灯
无论是通过流程设计和强化管理来约束员工岗位尽职尽责，抑或是通过行为教育来让员工主动自愿接受约束，达到岗位尽职尽责的目的，这都是来自员工外部的压力和驱动力，那么要使员工做到自我驱动和远行，必须做好员工的职业生涯规划，点亮员工的心灯。
一般人们会认为员工的职业生涯规划是员工自己的事情，企业只是使用和管理员工。这是错误观点。企业要想开发出员工的最大潜能，使员工最大限度地为企业创造财富，那么就必须从员工的职业生涯上下功夫，真正帮助员工规划好未来的人生蓝图，点燃员工心中的灯火，让灯火照亮员工前进的道路。只有帮助员工做好职业生涯规划，员工才能明确自己的发展目标，才有可能增强自身的责任意识。试想，一名员工对自己都没有责任心的话，那他怎么可能对他人和组织有责任意识呢?所以，只有员工走得远，企业才能走得更远。
那么企业该如何点亮员工的心灯呢?企业用什么来点亮员工的心灯呢?回答是企业必须用企业的心灯，点亮员工的心灯。没有心灯的企业或者心灯不亮堂的企业，又怎能点亮员工的心灯，照耀员工前进的道路呢?那么谁又是企业的点灯人?这更是值得玩味无穷和探讨的话题。