引导语：员工离职原因有哪些呢？是员工能力问题还是公司的问题？我们一起来看看小编收集的文章就知道了。
员工离职并不都是因为受不了老板 有些职位本身就有问题
有一句谚语是这样说的：“员工辞职不是因为工作本身，而是想炒掉自己的上司”(Employees don’t leave jobs, they leave managers.)这句话通常情况下都是正确的。在我的职业生涯中，我曾经和数百名员工聊过天。他们热爱公司和工作，却无法忍受管理者，所以选择了离开。有时候他们只是跳到另一个部门或区域，有时候则干脆离开这个公司。
不过也有的时候，当一位员工说他们因为管理者而离开的时候，这并没有什么。因为管理者做了所有正确的事情，而这位员工就是不喜欢。在这种情况下，我们不会做任何事情，仅仅是希望这位员工以后一切都好。当一位员工离开的时候，这并不总是因为管理者或这位员工的错。有时候，公司也需要承担责任。以下是三个例子：
1. 当一份工作设计不当的时候，员工便会离开。设计不当的工作不仅无聊，还让人觉得一无所获。员工们想要并且需要设立自己的目标，并和自己的事业之间形成情感联系。这会让他们能够全身心投入到所做的事情之中，并长期地留在一家公司里。管理者和员工并不总是参与职位的设计中，他们可能应该这样做。他们并不需要设计岗位的所有职责，但是他们的反馈却必不可少。
2. 当一份工作收入太低的时候，员工便会离开。这里指的收入包括薪水、福利、津贴。在我的职业生涯中，我曾经遇到过薪资不多，但福利很好的工作，所以你必须将这些综合在一起来看。如果与外部市场比，收入没有竞争力，与公司内部比，收入也不具有公正性的话，员工们便会最终明白过来，并采取行动。
3. 如果一份工作没有发展机会的话，员工们便会离开。许多员工会选择设计不当，并且收入较少的工作，那是因为他们知道这份工作拥有未来的发展机会。这一点非常具有吸引力。管理者对于员工的晋升具有一定的话语权，但如果一个职位根本没有发展机会，那么管理者有没有话语权就无关紧要了——员工想要的是发展机会。
管理者有许多责任。我想说的并不是管理者在工作设计、收入和晋升机会上有没有控制权。因为他们确实拥有这些控制权。问题是，他们是否拥有足够的控制权。
在我的经验中，我看到过有管理者试图为员工们创造新机会，为他们争取涨薪，并且为员工的工作提出新的方法。但是他们的意见却被高层管理否决了。从员工的角度来看，这似乎是因为管理者漠不关心。然而，管理者可以告诉员工们，他尝试了，但是高层管理说“不”——这会把锅甩给高层管理。但这并不是最好的办法。
很多管理者则仅仅是受到了打击。员工们离开公司，并说这是因为管理者不支持他们的原因。
我非常希望当这些情况发生的时候，企业可以停下来问问自己：“这真的是因为管理者的原因吗?”或者“这是因为我们的原因吗?”如果确实是因为管理者的原因，那就让他们变得更好。但是如果不是的话，那么企业就应该寻找一种途径，不让管理者为不归他们负责的事情承担责任。
[知识拓展]
合理员工流动的标志
合理的员工流动标志应体现在以下几个方面：
(1)合理的员工流动应有利于员工满意程度的提高和员工投入感的增强。
(2)合理的员工流动应有利于提高员工的能力。
(3)合理的员工流动应成为促进员工发展和提高的动力。
(4)合理的员工流动应在把握组织效率的基础上兼顾公平性和一致性。
员工流动管理的目标
1.确保组织在现在和未来的发展中获取所需的各类人才;
2.使员工感觉到的发展机会与其自身需要的发展机会相一致;
3.员工不会因为自身的不可控因素而被解雇;
4.员工认为，选人、安置、晋升和解雇都是公平的;
5.最低可能的工资。
员工流动管理的视角
1.员工角度
员工在流动中作出的选择可以分为两种情况：一种情况是由潜在选择进入现实选择形成的流动。另一种情况是再选择引起的流动。
2.社会角度
(1)员工价值观的转变
(2)外部机构影响力度加大。
(3)政府以立法和行政手段对组织施加影响。
员工流动模式对组织战略的影响
(1)对员工忠诚度的影响。每一次组织对员工的解雇都塑造着在职员工对组织的忠诚程度。具有不安全感的员工可能对自己和组织的关系斤斤计较，只有当其职业生涯的需求被迅速地满足时才决定留下来。而相信自己直到退休都和组织在一起的员工，则可能在与组织的关系上有一种更长远的目光。
(2)对员工能力的影响。不稳定的进出模式使管理者强调对员工的选择而非强调对员工的开发。如果解雇员工费力又费钱，经理们就会在选择上更仔细，并且在开发上投资更大。
(3)对组织适应性的影响。定期的劳动力削减迫使组织解雇那些效率低下者，使新的一代员工有机会重塑组织，这是管理变化的一种方法。在采用不稳定的进出流动模式的组织中，员工可能会更富有多样性，而多样性一般来说是有利于创新的。
(4)对组织文化的影响。文化的力量要受到流动模式的影响。因为流动模式决定着员工和组织在一起的时间，进而决定着学习和传播一系列企业信念的可能性。如在不稳定的进出模式中，人员流出率很高，以致员工未被充分地同化就已经离开组织，而且在这样的组织中也没有足够多的长期员工来传播文化。而在终身雇用制的组织中，发展强有力的文化相对就会容易一些。因为员工更有可能认同组织，并且希望被同化。
(5)对组织社会角色的影响。不同的流动模式对组织在社会中的角色的认识是不同的。不稳定的进出模式认为，员工存在的目的是帮助组织来赢利，而终身雇用制认为，组织存在的目的是提供稳定的就业和保障员工的生活。
员工流动必要性的理论分析
1)勒温的场论
美国著名的心理学家勒温(Lewin)认为，个人能力和个人条件与他所处的环境直接影响个人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。由此他提出了如下的个人与环境关系的公式：
B=f(p,e)
式中，B：个人的绩效;
p：个人的能力和条件;
e：所处环境。
该函数式表示，一个人所能创造的绩效不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境(也就是他的“场”)有密切关系。如果一个人处于一个不利的环境之中(如专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等)，则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩。一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个更适宜的环境去工作，这就是员工流动。
2)卡兹的组织寿命学说
美国学者卡兹从保持企业活力的角度提出了企业组织寿命学说。他在对科研组织寿命的研究中，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。他通过大量调查统计出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线。
3)库克曲线
美国学者库克提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度论证了员工流动的必要性。
4)中松义郎的目标一致理论
日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中提出，处于群体中的个人，只有在个体方向与群体相一致的时候，个体的才能才会得到充分地发挥，群体的整体功能水平也才会最大化。如果个体在缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下，就很难在工作中充分战线才华，发挥潜能。个体的发展途径也不会得到群体的认可和激励，特别是在个人方向与群体方向不一致的时候，整体工作效率必然要蒙受损失，群体功能水平势必下降。个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一致之间，存在着一种可以量化的函数关系，据此他提出了“目标一致理论”。
5)马奇和西蒙模型
马奇和西蒙模型可以被称为“参与者决定”模型。他们的模型实际上是由两个模型共同构成的。一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的合理性，一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的容易性。
员工感觉到的从企业中流出的合理性的两个最重要的决定因素：员工对工作的满意程度及其对企业间流动的可能性的估计。
员工感觉到的流出的容易程度的决定因素中，最重要的是：员工所能够看到的企业的数量、他们胜任的职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位的程度。
6)普莱斯模型
普莱斯建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的模型。
该模型指出，工作满意度和调换工作的机会是员工流失和其决定因素之间的中介变量。
普莱斯理论模型的前提条件是：只有当员工调换工作的机会相当高时，员工对工作的不满意才会导致流失。也就是说，工作满意度与工作机会的多少是相互影响和作用的。
7)莫布雷中介链模型
莫布雷在马奇和西蒙模型的研究基础上进一步提出。莫布雷认为，应该研究发生在员工工作满意度与实际流出之间的行为和认知过程，并用这种研究来代替对工作满意度与流出关系的简单复制。
8)扩展的莫布雷模型
扩展的莫布雷模型结合了前面几种模型的内容，试图尽可能全面地捕捉影响员工流出的各类复杂因素。